Smidigare ledning genom nya arbetsprofiler

I Mellersta Finlands sjukvårdsdistrikt genomfördes hösten 2018 en organisationsreform där man förnyade ledningssystemet och de verksamhetsmodeller som stöder ledningen. 

Den nya organisationen är indelad i vårdavdelningsverksamhet, fyra serviceområden för den kliniska vården och ett serviceområde för produktionen. Ledningsservicen producerar tjänster för serviceområdenas och samkommunens ledning.

– I stället för verksamhetsområden fick vi serviceområden. Områdena fick servicedirektörer i huvudsyssla och därtill servicechefer och serviceansvariga, berättar personaldirektör Eeva Aarnio.

Smidigare servicekedjor

Servicedirektörerna inledde sitt arbete i september för ett år sedan. Det viktigaste i servicedirektörernas arbete är sjukvårdsdistriktets princip ”Patienten först”. Detta syns i fokuseringen på kundservice, i den kontinuerliga processutvecklingen och i utnyttjandet av digitalisering.

Servicekedjorna kan göras smidigare genom en integrering av den specialiserade sjukvården, primärvården och socialväsendet. Eeva Aarnio bedömer att processen tar flera år i anspråk.

– Det krävs mycket av servicedirektörerna för att deras team allt mer aktivt ska söka samarbete mellan serviceområden och på regionnivå. Det kan vara svårt att lösgöra sig från gamla vanor.

Vilken framgång helheten får, avgörs i sista hand av hur servicedirektörerna förbinder sig till ledningens gemensamt överenskomna principer.

Enligt Eeva Aarnio kan servicedirektörerna och servicecheferna nu fatta självständiga beslut på ett mera smidigt sätt.

– Makt och ansvar blev bättre balanserade genom en revidering av förvaltningsstadgan. Servicedirektörerna kan tillsammans koncentrera sig på att leda. Tidigare kunde det hända att direktörerna för verksamhetsområdena till och med fick skynda iväg för att operera mitt i det övriga arbetet.

Det övriga chefsarbetet inom sjukvårdsdistriktet utvecklas också. För första gången har verksamhets-, ekonomi- och personalledningsuppgifterna beskrivits för alla chefsnivåer.

– I relation till dem kan vi nu utforma chefsutbildningar, utvärdera ledningen och utveckla chefskompetensen.

Centraler för HR-, ekonomi- och förvaltningsservice

Utomstående stöd köptes för en reform av ekonomi-, förvaltnings- och HR-servicen samt för personalsparring.
HR:s roll är att vara en strategisk partner för kärnverksamheten. HR-uppgifterna har koncentrerats till HR-servicen och löneräkningen till servicecentralen. På så sätt säkerställs kunnandet, HR-service av jämn kvalitet och enhetliga HR-processer för serviceområdena. Ekonomiservicen och förvaltningsservicen har också samlats till egna, sammanhängande helheter.

– Inom ledningsservicen måste funktionerna utvecklas systematiskt och kundorienterat för att man ska kunna fungera som partner för affärsverksamheten. Personalens kompetens måste också fördjupas i enlighet med affärsverksamhetens behov, säger Eeva Aarnio.

Byråsekreterarnas arbetsprofiler omformades

Det var inte bara direktörernas och chefernas arbetsprofiler som förtydligades i samband med förändringsprocessen. De tidigare byråsekreterarnas arbetsprofiler totalreviderades också.

– Vi hade ett sextiotal byråsekreterare eller motsvarande, de hade brokiga arbetsprofiler och nästan alla hade olika chefer. Vi visste inte alltid vem av dem som gör vad. Arbetsuppgifterna kunde omfatta ekonomi, HR och lite förvaltning. I praktiken hade de ansvar på chefsnivå utan att det beaktades tillräckligt i befattningen eller ens i lönen, säger Eeva Aarnio.

Utvecklingsprojektet för reformen av ekonomi-, förvaltnings- och HR-servicen satte igång samarbetsförhandlingar. Avsikten med samarbetsförhandlingarna var inte att minska personalstyrkan utan att ta fram tydliga processer för ekonomi, förvaltning och HR-service, samordna processerna till egna, funktionella helheter samt rekrytera motiverad arbetskraft bland husets byråsekreterare till nya sakkunniguppgifter.

Förändringen stödde ledningen av serviceområdena och strukturerade de tidigare byråsekreterarnas arbete. Det var en stor förändring och situationen gav också upphov till rädslor.

Aarnio förklarar tillvägagångssättet vid förändringsprocessen på följande sätt:

– Vi ordnade en sorts arbetsplatsmässa. Därtill ordnade vi gemensamma tillställningar för ekonomi, förvaltning och HR samt särskilda tillställningar för respektive område. Vid själva rekryteringsprocessen diskuterade vi kring förändringen snarare än att vi skulle ha hållit rekryteringsintervjuer.

Bland de anställda upplevde man en osäkerhet om huruvida det skulle finnas omstrukturerade jobb för alla. Enligt Aarnio är dessa rädslor mänskliga, men hon noterade också en ogrundad underskattning av det egna kunnandet.

– En del anställda såg genast sin chans i de nya arbetsuppgifterna. Andra var tveksamma om det egna kunnandet skulle räcka till, trots att vi hela tiden poängterade att vi utbildar, coachar och bygger upp en väg som stöder övergången till de nya arbetsuppgifterna.

Trio stöder servicedirektörer och chefer

Efter systemändringen i Mellersta Finlands sjukvårdsdistrikt arbetar nu olika grupper av tre personer, s.k. trior, som stöd för servicedirektörerna och cheferna. I triorna ingår controllrar, HR-partner och ledningsassistenter.

Organisationsreformen inom Mellersta Finlands sjukvårdsdistrikt och förändringarna också för HR-verksamheten var i sin helhet rätt omfattande. Det finns säkert också andra som är intresserade av hur man går i land med en så pass omfattande reform, eller hur?

– Låt mig poängtera att vi ännu är på väg. De som valts till de nya rollerna genomgår fortfarande fortbildning. De samordnar och finslipar processerna, men i den nya situationen gör de detta som ett team med gemensamma mål. Samtidigt lösgör de sig från det gamla, säger Aarnio.