Ledning av arbetshälsan kräver ett strategiskt grepp

Bra arbetshälsa minskar kostnaderna som föranleds av arbetsoförmåga, exempelvis av sjukdagar och invalidpensioner. Problem med arbetshälsan påverkar också arbetsprocesserna, kundtillfredsställelsen och arbetsgivarprofilen.

Resultaten framgår av den forskning som Keva nyligen publicerade och som granskar ledningen av arbetshälsan inom den kommunala sektorn. Enkäten besvarades av anställda med ansvar för personalfrågor i Kevas medlemssammanslutning.

Det finns alltså många orsaker till varför organisationer bör eftersträva en god arbetshälsa och därför kräver ledningen av arbetshälsan ett strategiskt grepp. Utan en tydlig förankring i organisationens strategi och ledningssystem är det lätt hänt att arbetshälsan bara blir ett lösryckt ställningstagande utan koppling till kärnverksamheten.

Främjandet av arbetshälsan bör vara systematiskt och förebyggande, men bättre arbetshälsa uppnås inte utan mått för uppföljning av personalresurserna. Dessa mått bör följas upp, utvecklingen utvärderas och personalresurserna utvecklas utifrån dem.

I princip är arbetshälsan alltid strategisk men inte alltid i praktiken

Resultaten visar att arbetshälsan på det allmänna planet har en mycket strategisk roll i kommunorganisationerna. Största delen av personaldirektörerna i kommunerna anser att främjandet av arbetshälsan är ett strategiskt val i deras organisation. Det anses också vara ett smart drag ekonomiskt.

Bilden förändras ändå vid en närmare granskning av ledningen av arbetshälsan. Till exempel är det sällsynt att organisationen ställer upp mål för sjukfrånvaro, olycksfall i arbete och invalidpensioner.

På samma sätt är det betydligt mindre vanligt med systematiska åtgärder för att minska sjukfrånvaro, olycksfall i arbete eller invalidpensioner än att följa upp mått som mäter dessa.

Uppgifter om personalresurserna utnyttjas på olika sätt

En organisation kan utnyttja uppgifter om personalresurserna på olika sätt. En beskrivande användning av uppgifter innebär att uppgifter om personalresurserna samlas in och analyseras men att det inte leder till några egentliga åtgärder. Uppgifterna samlas in för förvaltningen och för att kartlägga läget. Ett sådant förfarande har inga egentliga konsekvenser för ledningen av personalresurserna och det ekonomiska ledarskapet. Av uppgiftslämnarna ansåg 35 procent att deras organisation tillämpade nämnda förfarande.

En reagerande användning av uppgifter innebär att uppgifter om personalresurserna samlas in och ledningen fattar beslut om hur organisationen ska gå tillväga. Målet är en förändring med bestämda syften. Förfarandet innebär att organisationen reagerar på sådant som redan hänt, exempelvis genom kontroll över kostnaderna för arbetsoförmåga. Nämnda förfarande är i bruk i 35 procent av organisationerna inom kommunsektorn.

En utvecklande användning av uppgifter innebär att uppföljningen och utvärderingen av personalresurserna samt nya slutsatser utgör en kontinuerlig process. Betoningen ligger på utveckling av smidigt arbete och personella resurser. De olika delområdena bildar en helhet som följs upp. Fokus ligger främst på helhetsbilden och förändringstrenderna. Nämnda förfarande är i bruk i 25 procent av organisationerna.

Koncernerna har sällan en enhetlig personalpolitik

Koncernerna blir allt vanligare inom kommunsektorn i och med att kommunerna bolagiserar sin verksamhet. Det innebär också utmaningar för personalpolitiken. Till exempel är riktlinjerna på koncernnivå av betydelse för omplaceringen av personer med partiell arbetsförmåga.

Enligt resultaten har varannan kommunkoncern en del gemensamma riktlinjer för personalpolitiken men koncernernas aktiebolag har rätt så fria händer. En fjärdedel av koncernerna har en gemensam personalpolitik och en fjärdedel av dem har fria händer i personalfrågorna.

Personaldirektörerna har en nyckelställning

Situationen ser rätt så ljus ut för den strategiska personalledningen inom kommunsektorn. Det finns ganska många olika uppföljningssystem och de producerar en mängd information om personalresurserna.

För att ledningen av personalresurserna ska utvecklas positivt inom kommunsektorn förutsätter det att de insamlade uppgifterna skulle analyseras mer systematiskt, mål skulle ställas upp för nyckeltalen och att dessa mål medvetet skulle främjas.

Ledningen av arbetshälsan är betydligt mer strategisk i stora kommunorganisationer än i små. Om de aktuella strukturreformerna inom kommunsektorn leder till större organisationer, kan detta även innebära en mer strategisk ledning av arbetshälsan.

I undersökningen granskades också personalledningens ställning och roll. Det framgick av undersökningen att personalledningens formella ställning är mycket stark och central i organisationerna. Personaldirektörerna borde därför i större utsträckning kunna utnyttja sin formellt sett starka ställning för att se till att ledningen av arbetshälsan också i praktisken är strategisk och inte vara döda bokstäver i de strategiska dokumenten.

Strategisk ledning av arbetshälsan och och personalledningens roll inom kommunsektorn. Kevas utredningar 1/2013.