Känslor bör erkännas vid förändring

I Karleby övergår social- och hälsovården redan vid årsskiftet från staden till
landskapets samkommun för social- och hälsovård, vilket blir en förändring med omfattande effekter. Också hälsocentralsjukhuset och dess verksamhet läggs om. Målet är att intensifiera samarbetet mellan den nuvarande primärvården och den specialiserade sjukvården samt att göra vårdkedjorna smidigare.

Också verksamhetsmiljön i stadshuset förnyas när de individuella arbetsrummen får ge plats åt ett kontorslandskap. Därför måste också arbetssätten förändras. Därtill skapas inom bildningsväsendet som bäst en processorganisation.

Karlebys modell för förändringsledning, som också presenterades på Kommunmarknaden, utgår från ett behov att skapa en gemensam syn hos personalen om vart man är på väg och hur förändringen ska genomföras. För att säkerställa en gemensam syn krävdes kompentens i förändringsledning och kontinuerlig kommunikation.

– Egentligen kan prat om förändring också vara missvisande, för det är ju fråga om kontinuerlig utveckling. Men visst kan de som berörs uppleva det starkt som en förändring, säger Eija Pienimäki, tf. personaldirektör i Karleby stad.

Förändring är inte längre ett undantagstillstånd, utan vi får lov att vänja oss vid ständig förändring och utveckling. I Karleby har man redan länge varit
förberedd för stora förändringar.

Emotionellt ledarskap behövs

– Finland är väl främst känt för god managementledning. Vi kan planera och räkna, men möten med andra människor upplevs mer krävande, säger Pienimäki.

När fokus flyttas mer mot ledning av människor blir även förändrings-processen snabbare. I Karlebys modell för förändringsledning betonas därför en coachande ledning av människor och beaktande av känslor, något som redan övas i utbildningen för förändringsledning.

I förändringsprocessen följer känslorna ett visst tidsspann. Typiskt för början av en förändringsprocess är att man oroar sig över det kommande och förnekar förändringen. Förnekandet kan ta sig uttryck i ilska och motstånd. Från dessa känslor går man över till att acceptera att förändringen är nödvändig och därefter till acceptans av själva förändringen, anpassning och ett nytt engagemang.

– Det vore viktigt att chefen har förmågan att se vilket skede av förändringen som är igång.

Det är också viktigt med ett coachande angreppssätt, att diskutera vilka alternativ som finns till hands i olika situationer.

Cheferna ges utbildning

I Karleby inleddes under våren en chefsutbildning, och av 200 chefer är drygt 100 redan utbildade. I chefsutbildningen behandlas identifiering av olika skeden i förändringen, chefens agerande i de olika skedena och vikten av att se till att man själv orkar. Fokus läggs också på vikten av kommunikation och kontinuerlig växelverkan och av att beakta känslor.

I Karleby har man länge systematiskt uppmuntrat chefer till utveckling bland annat genom specialyrkesexamen för chefer. Av cheferna har redan 70 procent avlagt chefsexamen (JET).

Förändringarna tacklas genom utbildning

Också utbildningen av Karlebys nästan 4 000 anställda pågår som bäst.

– Utbildningen sker i grupper på cirka 30 personer med en psykolog som coach. Under utbildningen diskuteras förändringar i allmänhet, inte enbart sådana som berör arbetslivet. På så sätt behandlas förändringsprocessen och de känslor den medför, förklarar Pienimäki.

När människor tas med i rätt tid säkerställs en lyckad förändring i organisationen: förändringsförmågan förbättras och förändringen sker snabbare på både individ- och organisationsnivå. De möjligheter som en förändring erbjuder blir verklighet när man lyckas engagera människor i förändringen och på så sätt få dem att ändra sitt eget sätt att arbeta.

Kunnande skapar förtroende

Förändringar väcker lätt rädslor hos personalen om att det egna kunnandet inte räcker till och att man inte hänger med. Speciellt äldre anställda kan vara rädda för vad som komma skall. Kompetensutveckling ger såväl chefer som anställda säkerhet i synnerhet i förändringssituationer.

När man har konkret information om vad förändringen innebär och vad målet är, skapar tillförsikten arbetsro. Ibland kan rädsla över att det egna kunnandet inte räcker till rentav hindra en person från att agera. Oberoende av situationen kan det nästan alltid skönjas någon grad av förändringsmotstånd.

I anknytning till sammanslagningen av hälsocentralen och sjukhuset pågår en yrkesutbildning för produktutvecklare genom läroavtal.

– Det låter som allt annat än hälso- och sjukvård eller kommunal verksamhet, men de som deltar i utbildningen blir uttryckligen förändringsagenter inom sitt eget specialområde. De har tilldelats olika
processer som de går igenom som sitt kunskapsprov. Här är det väsentligt att ta med personalen, säger Pienimäki.

Det är sannolikt mycket lättare att acceptera en förändring när man får information av en kollega och inte enbart av ledningen.

– Jag är övertygad om att denna modell också kommer att användas på annat håll!

Kommunikationen först

Vad förändringarna än gäller får de ofta rykten att spridas som en löpeld. När information saknas, fylls tomrummet av antaganden och rädsla.

– Attityd, kommunikation och kunnande går hand i hand och är avgörande faktorer för att förändringen ska lyckas.

Mycket av detta avgör om individen accepterar förändringen eller motsätter sig den med näbbar och klor. För informationen har Karleby ingen bestämd rytm, utan den har snarare integrerats i förändringsprocessen.

Enligt Pienimäki är enkelriktad information inget som kommer på fråga här, utan var och en har en skyldighet att ta reda på saker och delta i möten och andra tillställningar där förändringen behandlas.

I chefernas utbildning betonas växelverkan och individuell dialog: ju personligare den anställde upplever förändringen, desto mer finns det skäl för personlig dialog. Kanalen måste också vara öppen för informationsbehov och frågor hos personalen.

Människor anammar förändring i sin egen takt efter sin karaktär och sitt temperament.

– Jag har ibland visualiserat det hela med hjälp av ett tidsspann. Uppmanat folk att ställa sig på tidsspannet på golvet på det ställe där var och en upplever sig vara för tillfället. Då blir det på ett konkret sätt klart vad det är fråga om och man kan undvika onödiga konflikter på grund av att någon känns krånglig och otrevlig, framhåller Pienimäki.

Enligt planerna ska den nya organisationen införas den 1 januari 2017.

– Men det är viktigt att acceptera att allt då inte nödvändigtvis kommer att verka så väldigt förändrat. Vi måste acceptera att en förändring i verksamhetskulturen tar lång tid, ofta flera år, säger Eija Pienimäki.