Hur kan man förbereda sig inför en organisationsändring?

På vilket sätt skiljer sig AN-reformen från andra organisationsreformer?

Sakkunnig i sysselsättnings- och socialpolitik vid KT Patrik Tötterman: I vissa organisationsreformer kanske man bara byter ut skylten på dörren. I AN-reformen kan människors arbetsplatser, uppgiftsbeskrivningar, närmaste arbetskamrater, chefen, teamet, hela organisationsstrukturen och de tjänster som tillhandahålls ändras. 
Utvecklingschef vid KT Jaana Näsänen: Detta är en massiv reform där organisationskulturen ändras. Människorna kommer från olika arbetsgivare, vilket innebär att de bär med sig en viss kultur. När denna människoskara ska ledas leder man inte en kultur, utan man måste beakta att människorna har olika uppfattningar om saker och ting.  
Patrik: De som kommer från AN-byrån kanske säger att på AN-byrån gjorde vi så här och de som kommer från NTM-centralen kanske säger att hos oss gjorde vi så här. De som kommer från kommunen kanske säger att på kommunen gjorde vi så här. Det finns en risk för att dessa grupper fortsätter att leva om man inte lyckas förena kulturen. 
Jaana: Kulturen på arbetsplatsen måste ledas så att den blir enhetlig, för att gamla kulturer inte ska leva kvar. Det lönar sig särskilt inte att göra så att chefen när tanken om att vi är från olika platser, och fortsätter att tala om gamla NTM-anställda och gamla Tavastkyrobor. 
Patrik: Det kan vara en lång väg till att det endast finns vi som jobbar inom arbetskraftsservicen. 

Vilken lärdom kan AN-reformen dra av tidigare organisationsreformer?

Patrik: Arbetsförvaltningen förnyades senast år 2013. Då var det en omfattande kontorsstruktur som ändrades genom lagstiftning och nya servicelinjer skapades. När allting ändrades på en gång var det svårt att få ett ordentligt grepp om ledarskapet. Ju mer som ändras desto långsammare framskrider ändringen.
Jaana: Precis. Människors inlärning och förändringsprocess är långsammare i jämförelse med då man byter plats på lådorna i organisationsschemat. Förändring sker inte genom att man ritar upp organisationsscheman och flyttar människor hit och dit, utan förändring är alltid människors förändring, som sker i beteendet. AN-reformen är en ganska radikal ändring som kommer att orsaka en rejäl belastning. 
Patrik: Men vissa grundelement blir kvar, vilket är bra att komma ihåg. 
Jaana: Ja. Kunderna är desamma och även tjänsterna i stort. I förändringsledning är det viktigt att hitta det som förblir oförändrat och fokusera på det. Det skapar en psykologisk trygghet.

Hur kan den psykologiska tryggheten ökas?

Patrik: Åtminstone genom att lyssna och visa intresse. Människor vill höra vad som består. Det lönar sig att fråga vad som är värdefullt och bör bevaras i människors arbete. När man frågar av människor om deras arbete upplever de att den som frågar förstår mitt arbete eller åtminstone är intresserad av att veta vad som är viktigt i vårt arbete.
Jaana: Psykologisk trygghet omfattar att man kan vara sig själv och uttrycka sin åsikt utan att behöva vara rädd fastän man tycker olika. Allt detta är sådan växelverkan som måste ledas. Ledarskap innebär att man i praktiken ingriper i missförhållanden och övertramp och lyfter upp hurdan växelverkan man bedriver och hur man förhåller sig till fel i organisationen. Man behöver inte vara rädd för fel, om fel uppstår drar vi lärdom av dem. Då söker vi inte skyldiga, utan kommer överens om spelreglerna och uppmuntrar till att framföra avvikande åsikter på ett konstruktivt sätt.
Patrik: En trygg kultur byggs upp i olika skeden, och inte först när man redan arbetar tillsammans. På så sätt borde människor kunna påverka gruppens utformning redan i ett förstadium. När det inte ännu finns någon ny arbetsgemenskap kan man redan ge sig in i växelverkan, fråga och vara intresserad. Det är exakt detta som skapar trygghet, att man får berätta och den andra lyssnar.
Jaana: Och när man sedan vet vilka som kommer till arbetsplatsen är det viktigt med gruppanpassning. Människor anpassas till gruppen genom man tillbringar tid med dem och genom att man får dem att tillbringa tid med varandra.
Patrik: Det är också bra att ge människor utrymme att planera sitt eget arbete och sina arbetsmetoder i den mån det är möjligt.
Jaana: Eftersom arbetet ändras för många är det till en början som att gå till en ny arbetsplats. Det krävs introduktion och att lära känna nya människor. I alla arbeten är det tydligare och tryggare om man känner till arbetsuppgifterna. Grunderna är i skick om man vet vad man gör och vad som hör till det egna ansvarsområdet, samt känner till andras ansvarsområden.
Patrik: Redan i förberedelseskedet är det bra om man ens får se organisationsschemat och har en egen plats där.
Jaana: Ja, då finns det något konkret där genomförandet sker.
Patrik: På en regional tillställning fick sysselsättningschefen frågan om det räcker parkeringsplatser till alla anställda. Hen svarade att det finns tillräckligt med parkeringsplatser för alla på varje verksamhetsställe. På det följde en suck av lättnad; en sak mindre att oroa sig för.
Jaana: Trygghet är också att min kompetens och mina färdigheter fortfarande utnyttjas i teamet, även om arbetsuppgifterna ändras. Det skulle vara bra om människorna upplevde att de behandlas rejält. Allt måste inte gå som man själv skulle ha velat. Men det att man genuint har blivit hörd bidrar till att kunna godkänna de beslut som kanske inte nödvändigtvis är de trevligaste.

Vad kan chefen göra för att reformen ska lyckas?

Patrik: Åtminstone kan man kasta sig in i växelverkan med de anställda. Organisationskulturen bildas garanterat. Frågan är om du vill vara med och forma den och påverka hur den blir.
Jaana: Chefen är en förebild, dvs. man följer hur chefen agerar. Man måste själv föregå med exempel i fråga om hurdan kultur man vill skapa. 
Patrik: Det lönar sig att ha en öppen attityd i växelverkan. Man kanske inte vet allt ännu, men det som man vet bör man berätta och meddela när besked fås om det resterande.
Jaana: Och man ska försäkra sig om att alla får informationen. Det räcker inte att man ibland nämner något till exempel i kafferummet, utan förändringskommunikation kräver mer formella besked och upprepningar. Som mätare kan man också ha att då merparten av människorna är uttråkade har man säkert talat tillräckligt. ■