Den smarta garderar sig med en plan B

Alla ska få sin lön i januari. Det är det viktigaste målet för HR-enheten i Norra Österbottens välfärdsområde, som inleder sin verksamhet vid årsskiftet. För att säkerställa att målet uppnås har man också garderat sig med en reservplan.  

På det hela taget har förberedelserna inför det avgörande ögonblicket vid årsskiftet framskridit väl i HR-enheten för det kommande Norra Österbottens välfärdsområde, trots att det finns många osäkerhetsfaktorer. De första 30 personerna valdes till HR-enhetens uppgifter redan på våren, berättar personalchef Mari Saari-Somero, som ansvarar för anställnings- och arbetsmarknadsfrågor.

– De flesta har arbetat deltid med beredningen av välfärdsområdet och samtidigt också i sin egen överlåtande organisation. En arbetsinsats på knappt 20 årsverken har stått till förfogande, säger hon.

Saari-Somero själv övergick redan i juni till välfärdsområdet på heltid från sin tidigare befattning som personalchef för Kalajoki stad.  

Förberedelserna inför reformen vid årsskiftet inleddes i god tid i Norra Österbotten. Direktören för välfärdsområdet valdes till exempel redan i mars. Namnen på sektors- och serviceområdescheferna samt cheferna för ansvarsområdena är också redan klara. För närvarande väljs cheferna för de ansvariga enheterna.  

Norra Österbottens välfärdsområde är geografiskt sett ett av de största välfärdsområdena. Det sträcker sig från Reisjärvi i söder till Kuusamo i norr. Vid årsskiftet överförs verksamhet från 37 organisationer till välfärdsområdet. Antalet anställda som överförs är 18 500. Områdets budget är 1,7 miljarder euro, varav personalkostnadernas andel är omkring en miljard.  

Alla ska få sin lön i januari

Av de frågor som HR-enheten för närvarande ansvarar för är den viktigaste, enligt Saari-Somero, att lönerna kan betalas ut i tid.

– Det är en dålig början om de anställda inte får sin lön fredagen den 13 januari.

Man har på många olika sätt säkerställt att löneutbetalningen ska lyckas. De system som valdes är sådana som används i de överlåtande organisationerna och som också är bekanta för Monetra, som ansvarar för löneutbetalningen. Monetra har också redan tillgång till löneuppgifterna för 14 000 personer som överförs.  

– Om det ändå skulle gå så att löneutbetalningen inte lyckas via systemet, är åtminstone lönebeloppen för denna grupp omedelbart tillgängliga för en så kallad kassabetalning. För de övriga utnyttjas de överlåtande organisationernas nätverk.

Man har också graderat sig på så sätt att HR-processerna har gåtts igenom och beskrivits i ett processchema. En visuell bild åskådliggör till exempel de olika skedena i arbetsavtalets förlopp. Med hjälp av bilden är det också lätt att upptäcka om informationen inte rör sig som den ska på någon punkt.

– Vi kan till personalanvisningarna foga en beskrivning av hur saker och ting framskrider, vem som sköter vad och hur ärenden förs vidare på systemnivå. Cheferna kommer dessutom att få stöd av åtta regionala HR-experter, säger Saari-Somero.

Ansvarsfördelning och riskbedömning

Personaluppgifterna överfördes till välfärdsområdets system redan i augusti-september. HR har i förändringshanteringen också förberett sig på sådana ändringar i uppgifterna som kommit in efter augusti, såsom nya arbetsavtal och pensionerade arbetstagare. Annars skulle en person som gått i pension på hösten få lön i januari, medan den som är nyanställd skulle bli utan lön.

Från början av december kommer de anställda också själva att kunna logga in i systemen och kontrollera att deras uppgifter är korrekta, till exempel kontouppgifter och lönebelopp.

Saari-Somero betonar också det kollektiva ansvaret.

– De överlåtande organisationerna ansvarar för att uppgifterna är uppdaterade, men jag anser att det är viktigt att dela ansvaret för att uppgifterna är korrekta och att ärendena framskrider. Ansvaret kan inte heller helt och hållet överföras på i och för sig kunniga systemexperter.

HR har också gått igenom en worst case-modell där informations- och ekonomiförvaltningarna i förväg försökt förutse problemsituationer.  

– Men riskbedömning görs naturligtvis hela tiden. De pågående kollektivavtalsförhandlingarna var till exempel en högrisksituation. Lyckligtvis roddes de dock i hamn. Det minskade arbetsmarknadsrisken och man har också kunnat börja förhandla fram lokala avtal.

Överföringen av avtal komplicerad

Ett stort delområde vid inledandet av välfärdsområdenas verksamhet är överföringen av avtal. Enligt personalchef Mikko Weissenfelt, som ansvarar för personalutveckling, tror många att avtalen automatiskt överförs till välfärdsområdena som sådana. Så är inte fallet, utan den organisation som överlåter personal måste välja de avtal som den vill skicka till välfärdsområdet.  

Välfärdsområdet tar emot avtalen antingen helt eller delat, dvs. så att en del av avtalet kvarstår hos kommunen. De mottagna avtalen bildar det avtalsunderlag på basis av vilket servicen kan köpas in till välfärdsområdet.  

Endast sjukvårdsdistriktens avtal överförs till välfärdsområdet som sådana med alla ansvar och förpliktelser, inte andra organisationers.  

Till exempel överförs många slags företagshälsovårdsavtal från kommunerna till välfärdsområdet. Slutresultatet är att välfärdsområdet producerar företagshälsovårdstjänster såväl i egen regi som via inhouse-bolag och som köpta tjänster hos tre stora företag.

Olika aktörers avtal är olika, vilket innebär att också verksamhetsplanerna för företagshälsovården varierar, eller åtminstone varierar den servicenivå som kan köpas genom avtalet. Men alla anställda måste ändå på ett jämlikt sätt få tillgång till företagshälsovårdens tjänster.  

Det tar tid att samordna tjänsterna, eftersom det inte är fritt fram att göra väsentliga ändringar i upphandlingskontrakten.

– Det finns visserligen uppsägningstider i avtalen, och det är alltid möjligt att försöka förenhetliga avtalen inom lagens gränser. Avtalets egentliga syfte får inte ändras, men små ändringar kan göras. Vad det innebär i praktiken återstår att se.  

Enligt Weissenfelt måste man i fråga om företagshälsovården än så länge godkänna en modell med flera olika producenter.

– Välfärdsområdesdirektören har talat om en mosaikmodell, eftersom det finns så många aktörer. En av de viktigaste uppgifterna inom detta ansvarsområde är att skapa företagshälsovårdsservice med relativt lika innehåll, oberoende av om den produceras av ett inhouse-bolag eller ett utomstående bolag.

Underskott i budgeten är en utmaning

Även om förberedelserna inför den förändring som sker vid årsskiftet påbörjades i god tid, verkar tiden ändå inte räcka till. Enligt Mari Saari-Somero kan till exempel systemet för arbetstidsuppföljning eventuellt inte tas i bruk i tid av avtalstekniska skäl.  

– Om vi inte får tillgång till det systemet, får vi ty oss till en alternativ lösning. Man måste vara ambitiös, men i viss mån måste man också godkänna exempelvis användningen av manuella processer för att komma vidare med helheten i stort.

Om budgeten för Norra Österbottens välfärdsområde godkänns, uppvisar välfärdsområdets budget under det första verksamhetsåret 2023 ett underskott på cirka 60 miljoner euro. För närvarande pågår samarbetsförhandlingar i anslutning till budgeten. I förhandlingarna går man på förhand igenom vilka konsekvenser godkännandet av budgeten kan ha för personalen.  

Också uppsägningar är möjliga, eftersom kommunerna har befattningar som inte finns inom välfärdsområdena. En sådan är vård- och omsorgsdirektörens befattning. Vid anmälningsförfarandet för ledningsstrukturen sökte sig många tidigare vård- och omsorgsdirektörer eller andra personer med lednings-, chefs- eller sakkunniguppgifter till det nya välfärdsområdet för befattningar som var aktuella i den kommande organisationen. Alla gjorde ändå inte så.

Saari-Somero påminner om att uppsägningar inte är den enda lösningen på situationen. För var och en försöker man i första hand hitta arbete enligt arbetsavtalet eller tjänsteförordnandet, eller om det inte finns något sådant, en annan uppgift som bäst motsvarar respektive persons utbildning och erfarenhet.  

– Tyvärr har samarbetsförhandlingarna väckt diskussion och även farhågor bland personalen, trots att det verkligen bara är fråga om förhandsförhandlingar i anslutning till budgeten, säger Saari-Somero.

Kommunikation via flera kanaler behövs

Ju närmare vi kommer tidpunkten för omställningen, desto viktigare blir kommunikationen. Saari-Somero understryker att det i kommunikationen behövs många upprepningar.  

– Även om man redan i maj första gången, och därefter fyra gånger till, har informerat om hur lönen kommer att betalas i framtiden, finns det alltid någon som inte har hört om saken. Man måste alltså bara orka upprepa samma saker, säger hon.
 
Informationen ska vara lättillgänglig. Flersidiga anvisningar fungerar inte, men däremot kan till exempel en video fungera. Det viktigaste, enligt Saari-Somero, är kommunikation via flera kanaler.  

I en ny organisation är det inte alltid lätt att få ett budskap att nå fram. Exempelvis många chefer väljs först i december. Därför betonar Saari-Somero att varje arbetstagares egen aktivitet är viktig för att förändringen ska lyckas.

– Många förväntningar ställs på HR och ledningen. De åstadkommer dock inte förändringen i sig, utan skapar förutsättningar och beredskap för hur förändringen kan stödjas. Det är viktigt att alla intar en aktiv roll. När allt kommer omkring ansvarar var och en för vilket slags välfärdsområde vi får.