Våga leda – lita på kunnandet

Målet i revideringen av Tammerfors stads verksamhetsmodell har bland annat varit att stärka partnerskapet samt förtydliga och utveckla ledarskapet.

Utvecklingsarbetet inleddes i fjol. Under högsta ledningens ledarskapsforum dryftades hur principerna ska införas och förankras i praktiken. En central tanke är ett ”möjliggörande ledarskap” som ligger ganska nära det mera bekanta begreppet coachande ledarskap. Det var dels som en följd av resultaten av undersökningen Kunta 10 som man gick in för utvecklingsarbetet, dels för att förändringsledningen inte riktigt hade lyckats som förväntat.

– I det skedet hade vi redan en hel del coaching för personer i chefsställning. Vi konstaterade dock att coaching i sig inte räcker utan vi behövde en bredare utvecklingsplan, säger Jaana Villilä-Vakkilainen, personalutvecklingschef vid Tammerfors stad.

Nu är målet en långsiktigare, bestående och omfattande verksamhetsmodell som efter hand förenhetligar stadsorganisationens ledningsprinciper och ledningspraxis.

Ambitiösa mål för ledarskapet

Målen för utvecklingsprojektet är att ge de anställda, kunderna och invånarna goda erfarenheter samt utveckla resultatorienteringen. I centrum står kommuninvånaren, företaget och gemenskapen.

Slagordet ”våga leda” påminner oss om att en chef ska våga leva upp till sin chefsroll.

– Vi är ute efter att chefen ska våga vara närvarande, vara stödjande och föregå med gott exempel, men också i vissa situationer vara en resolut regissör, förklarar Villilä-Vakkilainen.

Hon konkretiserar principerna till exempel så här: En modig chef är förutseende och förbereder sig för förändringar. Han eller hon är inte rädd att ta upp även svåra frågor. Chefen är beredd att erkänna sina egna utvecklingsbehov och lär sig nytt både av sina framgångar och av sina misstag. Till chefsuppgiften hör också att försöka skapa arbetsgemenskaper där personalen motiveras till utveckling.

Utvecklingsmetoderna förenhetligar ledarskapet

Vi inledde utvecklingen av ledarskapet med ledarskapsforum för högsta ledningen, där vi behandlade en ledningsprincip i sänder med anknytande arbetsmetoder och aktuella frågor om ledning. Genom utvecklingsverkstäder för ledningsgrupperna har vi försökt ta fram verksamhetsformer för högsta ledningen.

Chefskonferenser ordnades för en chefsstab på cirka 700 personer två gånger i fjol. Under en av konferenserna fick deltagarna en halssnodd med en minnessticka. Slagodet ”Våga leda – lita på kunnandet” var tryckt på bandet.

– En handbok om ledarskap blir också snart klar. Den kommer att vara tillgänglig för alla chefer och hjälper till att förenhetliga sätten att leda, säger Villilä-Vakkilainen.

Under utveckling är också ett utbildningsprogram om ledarskap som är obligatoriskt för alla chefer. Tidigare har saken skötts genom chefspass. För att ledningspraxis verkligen ska förenhetligas måste utbildningen vara obligatorisk för alla.

Nyttan är ömsesidig då chefen vet hurdant ledarskap som förväntas av honom eller henne och personalen vet hurdant ledarskap den kan förvänta sig, och också påverka.

Systematisk respons stöder utvecklingen

Den första utvärderingen av chefsarbetet genomfördes förra hösten. I utvärderingen ingår flera perspektiv: Chefen gör en självutvärdering och får respons både av sin egen chef och av sina underlydande, vilket ger stoff för en fortsatt självutveckling. Resultaten går han eller hon igenom med sin chef vid ett utvecklingssamtal.

Enligt Villilä-Vakkilainen har mången chef också själv under chefskonferensen kommit underfund med det som just han eller hon behöver fästa speciell uppmärksamhet vid.

– Många har ramat in orden och hängt upp dem på väggen, för att under det kommande året försöka satsa speciellt på den saken.

En del chefer kan naturligtvis redan sin sak och har uppdaterat sig, men alla får en möjlighet att utveckla sig till samma nivå, säger Niina Pietikäinen, personaldirektör vid Tammerfors stad.

Chefens motpol är en utvecklande personal

Ledarskapsutveckling leder inte i sig till resultat utan hör också ihop med en motpol där personalen utvecklar saker. Det finns fyra principer som gäller personalen som utvecklare.

Syftet med principerna är att erbjuda stöd och redskap för att göra och utveckla saker och lära sig tillsammans.

– För oss är utveckling närmast att komma till insikt; att göra saker på ett nytt sätt och våga tänka annorlunda, säger Villilä-Vakkilainen.

Under Tammerfors stads konferens Henkilöstö kehittää (Personalen utvecklar) förra sommaren fick vi studera hur man kan utveckla sitt eget arbete och olika tjänster med hjälp av Lean-tänkandet. Av hela personalen på 13 000 personer deltog 120 i utbildningsprogrammet Lean och för nu programmets utvecklingstänkande vidare som Lean-agenter inom sina egna områden.

– Fastän vårt lednings- och chefsarbete står inför stora utmaningar kan ledarskapet inte utvecklas enbart genom en koncentration på ledningen och cheferna. Förhållningssättet inom hela organisationen behöver utvecklas för att man ska få verksamhets- och utvecklingsmodeller. Samtidigt stärker vi gemenskapsandan, framhåller Villilä-Vakkilainen.

Vi har ännu en lång väg att gå

Jaana Villilä-Vakkilainen bedömer att den utveckling av ledarskapet som inleddes i fjol kommer att ta flera år i anspråk, men då detta sätt att leda blir etablerat som tammerforsisk praxis är det också en rekryteringsfördel.

– Vi har gett de anställda ett löfte, i form av de utarbetade principerna, om hurdant chefskap de kan förvänta sig. Därför är det viktigt att förändringarna verkligen genomförs och syns i vardagen, säger Villilä-Vakkilainen.

Då sättet att leda utvecklas förväntas det också påverka det ekonomiska resultatet, för Tammerfors har en stor press på sig att åstadkomma besparingar.

– När detta nya koncept väl fås att fungera påverkar det i sista hand också produktiviteten. Vi upplever att dessa saker har ett tydligt samband, säger Villilä-Vakkilainen.