Työelämän laatu on tuotantotekijä

Lapin yliopistossa tutkitaan henkilöstötuottavuutta maailman parhailla tutkimusmenetelmillä.

– Olen ennenkin haastattelussa sanonut, että jos oltaisiin Harvardissa, niin koko maailma tietäisi tästä, tutkimusjohtaja Marko Kesti kertoo tutkimustyöstään.

Kesti puhuu tutkimuksestaan sellaisella innolla, että kuulijan on helppo vakuuttua tutkimuksen tärkeydestä. Into työhyvinvointitutkimukseen on kestänyt jo 15 vuotta.

Väitöskirjassaan Kesti tutki hiljaisen tiedon hyödyntämistä yrityksissä, ja sen vaikutusta organisaation tulokseen.

– Seurasin kolmen vuoden ajan erään yrityksen eri tulosyksiköitä. Korkean työhyvinvoinnin yksiköissä oli huomattavasti pienempi vaihtuvuus kuin muualla. Siellä työntekijöitä kuunneltiin enemmän, Kesti kertoo havainnoistaan.

Kolmen vuoden aikana yrityksessä tehtiin pieniä parannuksia – työelämäinnovaatioita – jotka perustuivat työntekijöiltä ongittuun hiljaiseen tietoon. Organisaation tulos parani huomattavasti, mutta niin parani myös työhyvinvointi.

– Eräskin eläkkeelle jäämässä oleva työntekijä sanoi, ettei ehkä haluakaan jäädä eläkkeelle, kun asiat työpaikalla alkoivat sujua niin hyvin, Kesti muistelee.

Työelämäinnovaatiot voivat hienosta nimestään huolimatta olla yksinkertaisia, yhdessä sovittuja ja sujuvampia työtapoja. Tärkeää on, ettei kehittämistoimenpiteitä tuoda ulkopuolelta, vaan niitä löydetään ja toteutetaan työyhteisön sisällä.

Johtajien pitää nähdä pitkälle

Moni esimies voi tuntea olevansa puun ja kuoren välissä, kun henkilöstö haluaa ratkoa työhyvinvointiin liittyviä pulmia, mutta ylin johto haluaisi säästöjä ja nopeita taloudellisia tuloksia. Työaikaa saatetaan pitää niin arvokkaana, ettei sitä raaskita käyttää työelämän laatua parantaviin asioihin.

Kestin mukaan työelämän laadun parantamiseen tarvittava panos on kuitenkin vain prosentti kokonaistyöajasta, mikä vastaa kolmea työpäivää. Tuo aika pitää jakaa pieniin osiin pitkin vuotta.

Pitkällä aikavälillä satsaukset työhyvinvointiin kantavat hedelmää.

– Esimerkiksi ryhmäkehityskeskusteluja kannattaa järjestää vaikka ylitöinä, sillä niiden kustannukset maksavat itsensä moninkertaisesti takaisin, Kesti toteaa.

– Johtajan pitää katsoa asioita eurolasit päässä. Silloin pitää ymmärtää, että työelämän laatu on tuotantotekijä. Pitää osata nähdä vaikutukset tulokseen pitemmällä aikavälillä, ei vain hakea lyhyen aikavälin hyötyjä.

Kuntatuottavuudessa yritysopit eivät aina toimi

Nyt paljon pinnalla olevassa lean-ajattelussa pyritään prosessien sujuvoittamiseen hukan vähentämisellä. Kesti kehottaa kuitenkin varovaisuuteen.

– Lean kunnissa pelottaa, jos se kopioidaan suoraan yritysmaailmasta. Tällöin hukan vähentäminen voi kanavoitua niin, että kunnan alijäämä kasvaa.

Kunnissa tuloksellisuutta pitää mitata eri tavoin kuin yrityksissä.

– Kuntaorganisaatiot toimivat yleensä negatiivisella bruttokatteella, mikä tarkoittaa, että palvelujen tuotot ovat pienemmät kuin niiden tuottamisen muuttuvat kulut.

Työelämän laatua parantamalla saadaan enemmän tehollista työaikaa. Tehollisen työajan lisäys on helpointa kanavoida palvelujen määrän kasvattamiseen, koska palveluille on kysyntää. Se kuitenkin lisää kuluja, jotka pitää rahoittaa.

– Tämä tuottavuuden mekanismi poikkeaa yrityksistä, joissa kulut rahoitetaan liikevaihdolla. Kuntien tuottavuusanalyysi vaatii enemmän tiedolla johtamisen taitoa. Kuntaorganisaatioissa pitää tietää talouden rakenne, Kesti toteaa.

Tehollisen työajan kasvu tulee suunnata hallitusti laadun parantamiseen, jolloin kustannussäästöjä syntyy esimerkiksi muuttuvien kulujen ja ylitöiden vähentymisestä.

– Kuntaorganisaatiossa realistiset parannusmahdollisuudet siihen, että sekä työelämän laatu että taloudellinen tulos paranisivat, ovat noin 500–1 500 euroa per työntekijä vuodessa.

Jotta kunnat voivat nostaa palvelukykyään ja vähentää kustannuksiaan yhtä aikaa, se pitää tehdä oikein ja tarkasti laskien. Tähän laskemiseen Kestillä on tarjota myös välineet. Toistaiseksi työkalu on excel-pohjainen, mutta tulossa on myös netissä toimiva sovellus tuottavuuden analysointiin.

Työelämän laadussa riittää petrattavaa

Kestin mukaan monella työpaikalla mitataan työhyvinvointia yhä väärin, tilastokeskiarvoa käyttäen.

– Työhyvinvointikyselyn tulokset pitää analysoida motivaatioteorian mukaan, ei tilastomatematiikalla. Muuten luvut valehtelevat, hän sanoo.

Kestin kehittämä työelämän laatu -indeksi eli QWL-indeksi (Quality of Working Life) kertoo henkilöstön kehittämispotentiaalista enemmän, kuin mitä työhyvinvointikyselyt tilastomatematiikalla analysoituina kertoisivat.

QWL-indeksi määrittää, paljonko työn ääressä vietetystä ajasta on tehollista ja mikä on organisaation aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisaste.

Indeksi koostuu kolmesta itsearvostustekijästä, joista ensimmäinen on fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus.

– Jos se pettää, ei työelämän laadun parantaminen onnistu.

Toinen tekijä on yhteenkuuluvuus ja identiteetti. Kaksi ensimmäistä tekijää ovat Kestin mukaan Suomessa kohtalaisen hyvällä tasolla.

Parannettavaa löytyy kuitenkin kolmannesta tekijästä: päämääristä ja luovuudesta. Siihen kuuluu, että ihmiset voivat kokea työnsä merkitykselliseksi ja olla luovia.

– Suurin ongelma Suomessa on, ettei tähän kolmanteen tekijään panosteta. Ihmisten luovuutta ei hyödynnetä.

QWL-indeksi voi saada arvon välillä 1–100. Suomessa QWL-indeksin keskiarvo on noin 60. Kehityspotentiaalia siis on.

Työelämän laadulla on vaikutusta paitsi henkilöstön hyvinvointiin ja tuottavuuteen, myös organisaation imagoon.

– Kun palvelu ylittää odotukset, asiakas haluaa kertoa asiasta muillekin ja toimii markkinoijana, Kesti toteaa.

Asiat eivät kuitenkaan muutu sormia napsauttamalla ja pelkällä käskyllä. Organisaation oma sisäinen kulttuuri pitää ensin olla kunnossa.

– Tuloksellisuuden parantamisessa on tärkeää laittaa ensin oma kotipesä kuntoon, ja vasta sitten suunnata katseet asiakaspalveluun. Kun oma työyhteisö voi hyvin ja on motivoitunutta, se parantaa palvelua ja ylittää asiakkaiden odotukset.

Pelaamalla paremmaksi esimieheksi

Marko Kesti on tehnyt esimiestyön ja tuottavuuden parantamisen helpoksi esimiespelin avulla. Peli simuloi henkilöstöjohtamista, ja siinä esimies voi harjoitella omaa esimiesrooliaan. Pelissä voi kokeilla myös huonoa johtamista, jolloin näkee heti sen vaikutukset organisaation tulokseen.

– Pelin avulla voi saada vuosien kokemuksen hetkessä ja oppia virheistä ilman rangaistusta, Kesti kertoo.

Pelistä on tarjolla ilmainen ja maksullinen versio. Peliin voi syöttää organisaation oman työelämän laatu-, HR- ja taloustiedot, mutta esimiestyön perusteita voi harjoitella hyvin myös pelin oletustiedoilla.

Lähiaikoina peliin kytketään tekoäly, joka neuvoo esimiehiä. Tekoälystä tulee esimiehen henkilökohtainen sparraaja, joka auttaa esimiestä kehittymään ja hyödyntämään vahvuuksiaan.

Esimiespeli verkossa: http://service.mekiwi.org/playgain/