Työelämää kehittämällä lisää tuloksellisuutta

Kunta-alan tuottavuus ja tuloksellisuus esitetään usein julkisessa keskustelussa kielteisessä sävyssä. Nämä johtopäätökset ovat seurausta siitä, että kuntapalvelujen tuottavuutta ei mitata palveluiden tuloksellisuuteen kehitetyillä mittareilla.

Julkisen sektorin tuloksellisuutta ei voi arvioida ilman, että tarkastellaan myös palvelujen vaikuttavuutta kuntalaisten hyvinvointiin ja alueen elinvoimaisuuteen.

Koska kuntapalvelut ovat työvoimavaltaisia ja henkilöstökustannukset ovat siten suuri osa budjettia, tuloksellisuutta ei voi arvioida ilman henkilöstönäkökulmaa. Palveluiden käyttäjien kannalta taas palvelun laatu on ratkaisevaa siinä mielessä, että palveluprosessit pelaavat ja asiakaspalvelu on hyvää.

Se mitä mitataan, ohjaa myös toimintaa

Tuottavuus on käytännössä sitä, että tehdään oikeita asioita oikein ja aina fiksummin kuin ennen. Julkisen sektorin tuottavuustutkijat ovat jo pitkään puhuneet siitä, että tuloksellisuutta julkisessa toiminnassa tulee tarkastella panos-tuotos-vaikutus-vaikuttavuus -ketjuna.

Valtiovarainministeriössä on tällä hallituskaudella toiminut kuntatuottavuuden ja -tuloksellisuuden koordinaatioryhmä, jonka tehtävänä on ollut laatia kestävän tuottavuuden mittaristo.

Tämä mittaristo perustuu laajaan näkemykseen kuntapalvelujen tuloksellisuudesta, jonka osa-alueita ovat vaikuttavuus, tuottavuus, palvelun laatu ja työelämän laatu.

Nämä ulottuvuudet ovat sisältyneet KT:n ja kunta-alan pääsopijajärjestöjen tuloksellisuutta koskevaan suositukseen ja tuloksellisuuskampanjan työhön. Myös valtion tuloksellisuus- ja vaikuttavuusohjelmassa käytetään vastaavaa neljää ulottuvuutta.

Mistä syntyy tuottavuus?

Kun tuottavuutta ja tuloksellisuutta tarkastellaan laaja-alaisesti, se kiinnittää huomion kunnan perustehtävään, kuntalaisiin ja siihen, että palveluita voidaan tuottaa tehokkaammin ja resursseja säästäen mm. prosesseja kehittämällä ja tehostamalla.

Hyvällä henkilöstöjohtamisella saadaan aikaan säästöjä sairauskuluissa ja työkyvyttömyyden kustannuksissa, kun osaava henkilöstö on oikeilla paikoillaan hyvässä työyhteisössä. Se vähentää henkilöstön määrällistä tarvetta.

Tutkimuksissa on todettu, että organisaatiot, joiden toiminnan keskiössä ovat lyhyen tähtäimen säästöt, alkavat toimia ennen pitkään tehottomammin kuin sellaiset organisaatiot, jotka säilyttävät perustehtävän mielessään.

Kuinka johtaa uudistumista?

Tekesin tutkimuksen mukaan julkisen sektorin haasteena on muutosten johtaminen ihmisten voimavaroja hyödyntävällä tavalla. Uudet osallistumisen, johtajuuden ja työnteon tavat odottavat kehittäjiään.

Suomalaisen työelämän haasteet liittyvät sellaisten toimintatapojen kehittämiseen, jossa sekä palvelun käyttäjät että henkilöstö osallistuvat toiminnan kehittämiseen ja innovointiin.

Työn voimavaroja koskevissa tutkimuksissa kuntasektori menee aina ylitse muiden ja voimavarojen kehittämisen tuloksena syntyvä työn imu on yhteydessä myös hyvään taloudelliseen tulokseen.

Osaamisen ja työhyvinvoinnin johtamisessa suuntana on kehittää toimintatapoja, jotka varmistavat itse työn sujuvuuden ja osaamisen kehittämisen työssä ja työpaikalla. Palkitsemisella on puolestaan vahva toimintakulttuuria muuttava vaikutus. Näiden käytäntöjen vaikuttavuus syntyy siitä, että ne perustuvat toiminta(kunta)strategiaan ja ne toimivat hyvin myös esimiehen työssä työyhteisön kanssa.

Maailman tuottavuusjärjestön puheenjohtajana toiminut Tor Dahl on ilmaissut asian seuraavasti: ”Tuottavuus ei ole jyvien laskemista, vaan kasvun mahdollistamista ihmisissä, organisaatioissa ja kansakunnissa”.

Lisätietoa: Innovatiivisuus Suomen työpaikoilla. Tekesin katsaus 311/2014, www.tekes.fi