Sähläys pois ja prosessit kuntoon

Vuosittaisesta työajasta iso osa menee lomiin ja koulutukseen, mutta myös siirtymiseen työtehtävästä toiseen, suunnitteluun ja odotteluun. Kun yhden työntekijän tehtävät ovat myöhässä, se voi viivästyttää monen muun töitä.

– Tehokkaan työajan voi laskea eri muuttujilla, vakuuttaa Satakunnan sairaanhoitopiirin työhyvinvointipäällikkö Katri Mannermaa.

Sairaanhoitopiirin päivystyksen työn tuottavuutta ja tuloksellisuutta ryhdyttiin kasvattamaan Työsuojelurahaston rahoittamassa Vaikuttavuutta henkilöstötuottavuuden kehittämiseen -hankkeessa. Asiantuntijoina olivat McompetenceOy:stä Marko Kesti ja Jaana Turunen.

Hanke käynnistyi, kun sairaanhoitopiirissä oli juuri yhdistetty erikoissairaanhoidon ja terveyskeskuksen päivystykset. Lisäksi päivystys oli muuttanut hetkeä aiemmin uudistettuihin tiloihin.

– Piti uudistaa toimintakulttuuri ja toimintatavat sekä saada yli 200 työntekijää työskentelemään saumattomasti yhteen.

Kun uutta päivystystä laitettiin pystyyn, päällekkäisyyksiä ja aukkokohtia ilmeni paljon, kuten muulloinkin, kun kaksi erilaista toimintakulttuuria yhdistetään uudeksi.

– Henkilökunta lähes tuplaantui, ja jouduimme opettelemaan osittain uusia toimintatapoja. Hankkeen alussa tehokkaan työn osuus ei ollut kovin hyvä, Mannermaa kertoo.

– Aikaa kului papereiden tai lääkärin sekä potilaan tai omaisten etsimiseen.

Juostiin hakemassa tuloksia, tehtiin päällekkäistä työtä. Tällaisesta haluttiin eroon, sillä päivystysluonteinen työ on muutoinkin kiireistä.

Siihen nähden kahdessa vuodessa saavutettu liki neljän prosenttiyksikön lisäys tehokkaaseen työaikaan on hänestä kohtuullinen tulos.

Rakentava vuoropuhelu

Päivystyksen tuottavuutta saatiin kohotettua sitouttamalla henkilöstö työn kehittämiseen. Työprosesseja käytiin läpi pienryhmissä ja pohdittiin, mitä voisi tehdä paremmin.

– Kysyimme henkilökunnalta, miten korjaisit yksikkösi toimintaa tai yksittäistä työvaihetta. Kirjasimme kaikki ehdotukset ylös, ja monet niistä otettiin käyttöön jo hankkeen aikana, Mannermaa kertoo.

Yhtäkään noin 150 ehdotuksesta ei ole tehty turhaan. 40 on pantu hankkeen aikana käytäntöön. Esimiehet käsittelevät muita ideoita henkilökunnan kanssa. Korjausehdotus voidaan päivittää, todeta tehdyksi tai sitä voidaan pyytää kehittämään lisää. Uusia ehdotuksia saadaan mm. henkilökunnan kehittämispäivillä.

– Toinen puoli onnistumisesta on, että esimiehet tekevät päätöksiä. Täytyy päättää, mitä prosesseja kehitetään nyt ja mitä myöhemmin. Ei ryhdytä useampaan kehittämistoimenpiteeseen samanaikaisesti, sillä perustyö pitää hoitaa, Mannermaa sanoo.

– Merkittävin muutos on, että prosessisuunnitelmakuvaukset saatiin käyntiin.

Päivystyksessä on sovittu toimintatavoista, esimerkiksi lääkäriä kontaktoidessa. Henkilöstö on saanut muun muassa asiakaspalvelukoulutusta, ja aulassa odottaville kerrotaan infotauluilla myös jonotustilanteesta.

– Henkilöstölle on neuvottu, miten asiakkaan kanssa pitää menetellä, jos tämä on tullut väärään paikkaan. Ennen saatettiin sanoa, ettet kuulu tänne.

Myös kokouskäytäntöjä ja tiedottamista on kehitetty.

– Kokous alkaa juuri sovittuna aikana. Päivystyksessä se on haaste, sillä potilaista riippuu, kuinka pääsee paikalle. Sovimme, että kokouksesta laaditaan muistio, joka on kaikkien nähtävillä taukotiloissa. Jos ei päässyt kokoukseen, on velvoitettu tutustumaan itsenäisesti muistioon.

Selkeät toimenkuvat esimiehille

Hyvin hallittu esimiestyö näkyy koko yhteisön työssä. Satakunnan sairaanhoitopiirissä huomattiin, että esimiestyöhön saadaan uutta ryhtiä selkeyttämällä tehtävien sisällöt.

– Esimieheltä vaaditaan aika paljon 200 henkilön organisaatiossa. Kävimme läpi, millainen rooli esimiehillä on, Mannermaa toteaa.

Henkilökunnalta kysyttiin vinkkejä esimiestyön kehittämiseen. Henkilöstö toivoi muun muassa varhaista tukemista ongelmatilanteissa.

Tärkeimmäksi tekijäksi osoittautui, että esimies on saatavilla silloin, kun työntekijät häntä tarvitsevat.

– Esimies on nyt paremmin läsnä, kun hän on mukana toiminnassa. Ja esimies puuttuu ongelmatilanteisiin ripeästi. Varmistetaan, että hommat sujuvat.

Mannermaa toivoo, että aikaisempaa varhempi ongelmiin puuttuminen lisää työkykyä.

Optimaaliset työvuorot

– Näinkin isossa organisaatiossa esimiesten on koko ajan varmistettava, että luottamus pelaa, Mannermaa sanoo ja kertoo työntekijöiden keskinäisen luottamuksen parantuneen hieman siitä, mitä se oli päivystyksen yhdistyessä.

Työvuorot aiheuttavat edelleen pulmia, mutta siihen haetaan ratkaisua ns. työvuorojen optimointimallista. Hanketta koordinoi Lotta Nikki. Pilotointivaiheen toteutuksesta vastaavat Computational Intelligence (CI) ja Numeron Oy.

Nyt työvuorolistojen valmistuttua alkaa ns. kaupankäynti, kun työntekijät haluavat vaihtaa vuoroja keskenään.

– Työvuorosuunnittelija yrittää pysyä perässä, kun kymmenenkin työntekijää lähtee vaihtamaan vuoroja. Paletti menee hyvin äkkiä sekaisin tällaisessa päivystysluontoisessa työssä, mikä kuormittaa kaikkia. On iso haaste saada työntekijät sitoutumaan sovittuun, Mannermaa kertoo.

Optimointimallissa työntekijä voi esittää toiveensa työvuoroista sähköisen henkilöstöportaalin kautta. Optimointi jakaa työvuorot työn tarpeen ja tarvittavan osaamisen mukaan. Esimieheltä säästyy aikaa työvuoroluettelon teossa.

– Samalla jää pois arvelu, että jotakin työntekijöistä suosittaisiin eli hän saisi paremmat työvuorot kuin toinen, Mannermaa toteaa.

Parhaillaan laaditaan yhteisiä käytäntöjä ja pelisääntöjä, millä perustein työvuoroja toivotaan. Samalla pohditaan, kuinka vuorosuunnittelussa otetaan huomioon työaikaergonomia.

– Työntekijä voi esimerkiksi haluta pitkiä työvuoroja pitkien vapaiden takia. Pitkiin vuoroihin sisältyy kuitenkin riskejä, eli jaksaako työntekijä tehdä työt ilman virheitä. Kun pelisäännöistä sovitaan, työjaksoissa ja -vuoroissa voisi ottaa huomioon sekä työntekijän autonomian että työn ergonomian.