Y-sukupolvi, paremman työelämän äänitorvi

​Pomoon kohdistuu aivan uusia odotuksia ja tarpeita, ainakin jos alaisena on Y-sukupolven edustajia. Y-sukupolvella tarkoitetaan 1980-luvun alun ja vuosisadan vaihteen välillä syntynyttä ikäluokkaa.

Susanna Kultalahti Vaasan yliopistosta on tutkinut johtamisen alan väitöskirjassaan Y-sukupolven arvostuksia ja käsityksiä mielekkäästä työstä. Hänen tutkimusaineistonsa koostui 252 Y-sukupolvelaisen tuottamista tarinoista, joita kertyi yli tuhat kappaletta.

Töissä halutaan viihtyä

Yksi Kultalahden olennainen tutkimuskysymys oli, minkälaisena henkilöstöjohtamisen asiakkaana Y-sukupolvelainen näyttäytyy.

– Kiinnostavaa oli, että Y-sukupolvelaiset puhuivat paljon sosiaalisista suhteista esimerkiksi työkavereihin, esimieheen ja työyhteisöön. Ne näyttäisivät olevan tärkeitä, Kultalahti kertoo.

Kultalahden mukaan esimiehen ei tarvitse olla mikään kaveri. Y-sukupolven edustajat toivovat esimiehen olevan pikemminkin kuin personal trainer, henkilökohtainen valmentaja, joka kuuntelee, kunnioittaa ja tukee alaisensa kehittymistä tämän työuralla.

Muita esiin nousseita teemoja olivat joustavuus työnteon paikan ja tapojen suhteen sekä työtehtävien vaihtelevuus.

– Halutaan haasteita ja lisää vaihtelevuutta, muttei kuitenkaan liikaa, ettei työstä tule liian kuormittavaa, Kultalahti kuvailee Y-sukupolvelaisten toiveita.

Siksi onkin tärkeää että esimies tuntee alaisensa työn kunnolla. Kuten valmentajan, esimiehen tulisi sparrata alaistaan yhä parempiin suorituksiin, mutta huolehtia siitä ettei työntekijä uuvu liian suuren työtaakan alle.

Rohkeampaa kyseenalaistamista

Kultalahden näkemyksen mukaan nuoret uskaltavat kyseenalaistaa asioita ehkä enemmän, kuin vanhemmat sukupolvet. Jos työyhteisössä ilmenee epäkohtia, he vaativat hanakasti esimiehiä puuttumaan niihin. Muutoin esimiehen kunnioitus murenee.

– Asioiden vaatiminen ja esille nostaminen on kovaäänisempää tai rohkeampaa kuin vanhemmilla sukupolvilla. Varttuneemmat ehkä nielevät enemmän asioita, ja ovat tottuneet siihen että asioita hoidetaan tietyllä tavalla, Kultalahti sanoo.

Samalla kun Y-sukupolvelaiset asettavat työelämälle uusia vaatimuksia, he korostavat työn ja siviilielämän yhteensovittamista. Kultalahden mukaan työ on myös Y-sukupolvelle tärkeää, mutta muu elämä on noussut työn rinnalle yhä vahvempana. Kultalahti, itsekin Y-sukupolvelainen, näkee yhtenä mahdollisena syynä ikätovereidensa kasvun 1990-luvun laman aikoihin.

– He ovat nähneet, miten vanhempia lomautetaan ja irtisanotaan. Pienestä pitäen on sanottu, että pitää hankkia monta ammattia. Se on murentanut ihmisten uskoa organisaatioihin, hän pohtii.

Kun työelämä on pirstaloitunut ja pätkätyöt yleistyneet, on ymmärrettävää että koko elämää ei haluta tai edes voida rakentaa vain työpaikan varaan. Työntekijä ei välttämättä halua sitoutua tiiviisti työpaikkaansa, jos työnantajakaan ei voi sitoutua häneen.

Kultalahti näkee tulevaisuuden työelämän yhä hajanaisempana. Hän uskoo joustavien työtapojen nousuun ja perinteisen 8–16 työn murenemiseen. Työntekijöillä voi olla useita työnantajia, joilta saaduista ansioista kokonaispalkka muodostuu. Tämäkin asettaa esimiestyölle uusia haasteita ratkaistaviksi.

Esimiestyöllä tuottavuutta ja tuloksia

Vaikka Kultalahden tutkimus käsittelee nuorten esimieheen kohdistuvia vaatimuksia, hän ei halua asettaa eri ikäpolvia vastakkain. Tutkijan mukaan Y-sukupolven toiveet kääntyisivät kaikkien eduksi iästä riippumatta.

– Se, että kiinnitetään huomiota esimerkiksi sosiaalisiin suhteisiin työpaikoilla, käsitellään mahdollisia työyhteisön ongelmia ja mahdollistetaan joustavat työntekotavat, hyödyttävää kaikkia, Kultalahti
sanoo.

Uusien vaatimusten myötä esimiestyötä pitäisi Kultalahden mielestä ajatella kokonaan omana ammattinaan, ei vain oman työn ohella tehtävänä sivutyönä.

– Näkisin, että jos Y-sukupolvelaiset peräänkuuluttavat esimiesten vankempaa roolia, niin esimiehillekin täytyy mahdollistaa tarpeeksi koulutusta ja aikaa esimiestyölle. Esimiehillä pitäisi olla vielä nykyistäkin isompi vastuu henkilöstöjohtamiseen liittyvissä asioissa, hän sanoo.

Usein esimiestyö on vain sysätty jollekin, eikä siihen ole budjetoitu riittävästi aikaa eikä rahaa. Vaikka kireä taloustilanne ja kiire leimaavat nyt työelämää, Kultalahti ei lähtisi tinkimään ainakaan esimiestyöstä. Hän kehottaa miettimään, miten paljon henkilöstön työtyytyväisyys nousisi paremman esimiestyön ansiosta.

– Muutos ei tapahdu yhdessä yössä. Esimiestyöhön panostamalla moni asia kuitenkin ratkeaisi. Aika monen tutkimuksen mukaan pelkästään se auttaa, että esimiehellä olisi aikaa tutustua työntekijöihinsä. Hyvä ja laadukas esimiestyö näkyy korkeampana työtyytyväisyytenä, työhyvinvointina ja sitä kautta tuottavuutena.