Hyvä käytös luo luottamuksen

Heinolan sosiaali- ja terveystoimen johtaja Pirjo Mannisen mukaan johtamisen ismit elävät, mutta perusasiat pysyvät samoina.

– Lähijohtamisessahan on viisi kovaa koota – keskity, kysy, kuuntele, kannusta ja kunnioita  – ja niillä on hyvin pärjätty. Ainoastaan keskittymistä pitää nykyään korostaa multitaskaamisen takia. Johtajalla voi olla ovi aina avoinna työntekijöille, mutta työntekijän asiaan keskittyminen jää usein puolitiehen, kun viestitulva vaatii huomiota.

1990-luvun uutuus oli positiivinen psykologia, joka korosti myönteisen palautteen antamista, kannustamista ja ratkaisukeskeisyyttä.

– Ratkaisukeskeisyys on tosin vasta 2000-luvulla saanut tulta alleen. Sitä on alettu painottaa yhä enemmän esimieskoulutuksissa. Ihmiset ovat alkaneet oppia, että asioita ei pidä vatvoa ikuisuuksia, ja syitä ei pidä lähteä hakemaan menneisyydestä ja ihmissuhteista. Insinööriajattelu toimii monessa kohdassa: kun kumi on puhki, niin se korjataan ja asia on sillä ratkaistu.

Luottamus olennaista

Pirjo Manninen tutustui itseohjautuvuuden ja tiimiohjautuvuuden oppeihin jo 1980-luvulla.

– Työskennellessäni tutkijana eräässä hankkeessa sain seurata, miten tekstiili- ja vaatetusteollisuudessa keksittiin siirtyä tekemään työtä tiimeissä ryhmäurakalla. Ne yritykset oli tuomittu epäonnistumaan, olivathan monet työntekijät tottuneet tekemään työt vuosikymmenet aina samanlaisella yksilöurakalla, Pirjo Manninen kertoo.

Uuden itseohjautuvuusbuumin synnyttäjä oli Hollannin Buurtzorgin malli kotihoidossa.

– Suomessa toimintamallia otetaan käyttöön pikku hiljaa. Heinolassakin käynnistettiin viime vuonna neljä pilottia. Se, miten asia etenee kussakin tiimissä, riippuu todella monesta asiasta. Nämä neljäkin ovat edenneet täysin eri tavalla keskenään.  Sillä on iso merkitys, onko organisaatiossa jo valmiiksi harjoiteltu valmentavaa, luottamukseen ja vastuunkantoon perustuvaa toimintamallia.

Pisimmälle edenneessä tiimissä on esimies, joka luottaa alaisiinsa.

– Esimiehellä on tässä valtava merkitys. Syyttävä sormi osuu häneen, jos jotain menee pieleen. Vastuun luovuttaminen ei ole lainkaan helppo prosessi. Esimiehen pitäisi pystyä muuttamaan koko ajattelutapansa niin, että hän ei olekaan esimiehenä se, joka ratkoo asiat.

Mutta miten tuoda luottamus työyhteisöön, jossa sitä ei ole?

– On edettävä askel askeleelta ja annettava lupa vaikeista asioista puhumiselle ja eri mieltä olemiselle tarvitsematta pelätä seurauksia. Se vaatii nöyryyttä ja peiliin katsomista itse kultakin.

Manninen muistuttaa, että yhteisöllisissä toimintakulttuurissa vallan ja vastuun pitäisi kulkea käsi kädessä.

–  Useinhan asia jää puolitiehen. Tehtävä ja vastuu siirretään, mutta valta säilyy esimiehillä itsellään. Sen pitäisi myös seurata, muuten yhteisöohjautuvuuden periaatteita ei noudateta.

Huonoa käytöstä ei pidä sietää

Pirjo Manninen korostaa, että yksi olennainen asia työyhteisössä on, ettei huonoa käytöstä pitäisi sietää keneltäkään.

–  Hyvin käyttäytyvät ihmiset tekevät hyvän ilmapiirin ja luottamuksen tilan. Useinhan jostakin työntekijästä sanotaan, että ’hänellä nyt on sellainen temperamentti’. Niin hän sitten saa tämän muka muuttumattoman temperamenttinsa suojissa laukoa, mitä haluaa. Sellaista ei pidä sietää, vaan vuorovaikutuksen laatu ja toisten arvostaminen ovat todella tärkeitä asioita.

Epäkorrektiin käytökseen pitää Mannisen mielestä puuttua joka kerta.

– Tilanne voi olla hankala, jos se on saanut jatkua vuosia. On toistettava niin monta kertaa kuin on tarpeen, että meillä edellytetään korrektia ja kunnioittavaa käytöstä toisia kohtaan. Aivan kuin lastentarhassa siis! Tarpeen tullen on myös harkittava toisia tehtäviä tai jotain muita ratkaisuja. Se on mielestäni vastuullista esimiestyötä.

Digitalisaatio mahdollistaa

Pirjo Mannisen mielestä digitalisaatio on mahdollistaja.

– Vuorovaikutus ei ole aikaan ja paikkaan sidottua ja  yhteisöllisyyttä voi helposti rakentaa verkostojen välille. Toisaalta haastavia ongelmanratkaisutilanteita, erityisesti henkilöristiriitoja, on vaikeaa selvittää etänä.

Yksi etäyhteyksien tuoma ehdoton etu on, että se mahdollistaa tasapuolisemmin kaikkien osallistumisen.

– Työpaikan keskustelutilanteissahan hiljaisemmat eivät usein sano mitään, mutta usein on niin, että heillä onkin parhaat kehitysideat, jotka rakentuvat kuunnellessa muiden paasausta. Vaikkapa chat-keskustelussa he saavat paremmin äänensä kuuluviin.

Luova työyhteisö vastaa haasteisiin

Johtamisen muutoksien vaikutukset ovat Pirjo Mannisen mukaan usein niin vähäisiä, että on hankalaa osoittaa niillä olevan mitattavaa vaikutusta.

– Palvelujen laatuhan meillä Heinolassa on palautteen mukaan ollut aina hyvä. Työntekijöille meillä on tehty fiiliskysely vuodesta 2018 lähtien kaksi kertaa vuodessa. Siinä kysytään, millaista palvelua saat esimieheltäsi. ’Hyvää’ tai ’erittäin hyvää’ vastausten määrä on koko ajan kasvanut.

Mannisen mukaan työyhteisön innovatiivisuus näkyi muun muassa korona-aikana.

– Hyvä esimerkki on kevään maskipulaan reagointi. Tulin maininneeksi johtoryhmän kokouksessa, että erään lääkärin mukaan huivi tai muu kangaskin voi vähän suojata. Jo samana iltana oli ensimmäinen kangasmaskiprototyyppi tehty! Niitä tilattiin sitten heinolalaiselta valmistajalta ja kotihoidossa ja vanhuspalveluissa voitiin ensi hädässä käyttää niitä.