Miten organisaatiouudistukseen voi valmistautua?

Millä tavalla TE-uudistus on erilainen muihin organisaatiouudistuksiin verrattuna?

Patrik: Jossain organisaatiouudistuksessa saatetaan vaihtaa vain kyltti oveen. TE-uudistuksessa voivat muuttua ihmisten työnteon paikka, tehtävänkuva, lähimmät työkaverit, esihenkilö, tiimi, koko organisaation rakenteet ja tarjottava palvelut.

Jaana: Tämä on massiivinen uudistus, jossa lähdetään muuttamaan organisaatiokulttuuria. Ihmisiä tulee eri työnantajilta, joten he kantavat mukanaan tietynlaista kulttuuria. Kun tätä ihmisjoukkoa aletaan johtaa, ei johdeta yhtä kulttuuria, vaan pitää huomioida, että ­ihmisillä on erilaisia käsityksiä asioista. 

Patrik: TE-toimistosta tulevat voivat sanoa, että meillä TE-toimistossa tehtiin asiat näin ja elyläiset voivat sanoa, että meillä Elyssä näin. Ne, jotka tulevat kunnasta, voivat sanoa, että meillä kunnassa on bruukattu tehdä näin. On olemassa riski, että nämä ryhmät jäävät elämään, jos kulttuuria ei saada yhdistettyä.

Jaana: Etteivät vanhat kulttuurit jää elämään, työpaikan kulttuuria pitää johtaa yhtenäiseksi. Ei kannata varsinkaan tehdä niin, että esihenkilö ruokkii ajatusta, että me ollaan eri paikoista, ja jatkaa puhumasta vanhoista elyläisistä ja vanhoista hämeenkyröläisistä.

Patrik: Voi olla pitkä matka siihen, että on olemassa vain me työvoimapalveluiden työntekijät.

Mitä TE-uudistuksessa voi oppia aiemmista organisaatiouudistuksista?

Patrik: Työhallintoa uusittiin edellisen kerran vuonna 2013. Silloin oli laaja toimistorakenne, jota muutettiin lainsäädännöllä ja tehtiin uudet palvelulinjat. Kun kaikki muutettiin kerralla, johtamiseen ei päästy kunnolla kiinni. ­Mitä enemmän muuttuu, sitä hitaammin muutos etenee.

Jaana: Niinpä. Ihmisten oppiminen ja muutosprosessi ovat hitaampia, kuin että muutettaisiin laatikoiden paikkaa organisaatiokaaviossa. Muutos ei tapahdu sillä, että piirtelet organisaatiokaavioita ja siirtelet ihmisiä tuonne ja tänne, vaan muutos on aina ihmisten muutosta, joka ­tapahtuu käyttäytymisessä. TE-uudistus on aika radikaali muutos, joka tulee aiheuttamaan aikamoista kuormitusta.

Patrik: Mutta tietyt peruselementit jäävät, mikä on ­hyvä muistaa.

Jaana: Kyllä. Asiakkaat ovat samat ja palvelut myös ­isossa kuvassa. Se on tärkeää muutosjohtamisessa, että löydetään ne asiat, jotka pysyvät samana ja kiinnitytään niihin. Se luo psykologista turvallisuutta.

Miten psykologista turvallisuutta voi lisätä?

Patrik: Ainakin kuuntelemalla ja osoittamalla, että kiinnostaa. Ihmiset haluavat kuulla, mitkä asiat säilyvät. Kannattaa kysyä, mitä arvokasta ja säilytettävää ihmisten työssä on. Kun kysyy ihmisiltä heidän työstään, ihmiset kokevat, että tuo ymmärtää työtäni tai on ainakin kiinnostunut tietämään siitä, mitkä ovat meidän työllemme tärkeitä asioita.

Jaana: Psykologinen turvallisuus koostuu siitä, että pystyy olemaan oma itsensä ja voi ilmaista mielipiteensä ­ilman, että tarvitsee pelätä, vaikka on eri mieltä. Tämä kaikki on sellaista vuorovaikutusta, jota pitää johtaa. Johtaminen on sitä, että käytännössä puututaan epäkohtiin ja ylilyönteihin ja tuodaan esille, millaista ­vuorovaikutusta täällä harjoitetaan ja miten täällä suhtaudutaan virheisiin. Virheitä ei tarvitse pelätä ja jos virheitä tulee, niistä opitaan. Tällöin ei etsitä syyllistä, vaan sovitaan pelisääntöjä ja kannustetaan rakentavaan eri mieltä olemiseen.

Patrik: Turvallista kulttuuria rakennetaan eri ­vaiheissa, eikä vasta sitten, kun jo työskennellään yhdessä. Näin ­ollen ihmisten pitäisi pystyä vaikuttamaan ryhmän muodostumiseen jo esivaiheessa. Kun vielä ei ole uutta työyhteisöä, voi jo antautua vuorovaikutukseen, kysellä ja olla kiinnostunut. Se juuri luo sitä turvallisuutta, että saa kertoa ja toinen kuuntelee.

Jaana: Ja sitten kun tiedetään, keitä työpaikalle ­tulee, ryhmäytyminen on tärkeää. Ihmisiä ryhmäytetään ­viettämällä aikaa heidän kanssaan ja laittamalla ihmiset viettämään aikaa keskenään.

Patrik: On hyvä myös antaa ihmisille tilaa suunnitella omaa työtään ja työtapojaan sen verran, kun se on mahdollista.

Jaana: Koska työt muuttuvat monella, alku on kuin ­uuteen työpaikkaan menemistä. Se vaatii perehtymistä ja tutustumista uusiin ihmisiin. Kaikissa töissä on selkeämpää ja turvallisempaa, jos tiedetään työtehtävät. Perusasiat ovat kunnossa, jos tietää, mitä tekee ja mikä on omalla ­vastuualueella, ja tuntee muiden vastuualueet.

Patrik: Jo valmistautumisvaiheessa on hyvä, jos näkee edes organisaatiokaavion ja siellä oman paikkansa.

Jaana: Niin, silloin on jotain konkreettista, mihin asiat realisoituvat.

Patrik: Yhdessä aluetilaisuudessa työllisyyspäälliköltä ­kysyttiin, riittääkö kaikille työntekijöille parkkipaikkoja. Hän vastasi, että meillä jokaisessa toimipisteessä löytyy jokaiselle riittävästi parkkipaikkoja. Se aiheutti huokauksen, että on yksi huoli vähemmän.

Jaana: Turvallisuus on osaltaan myös sitä, että osaamistani ja taitojani hyödynnetään edelleen tiimissä, vaikka työtehtävät muuttuisivatkin. Olisi hyvä, että ihmisillä olisi se kokemus, että heitä kohdellaan reilusti. Kaiken ei ­tarvitse mennä, kuten olisi itse halunnut. Mutta se, että on voinut tulla aidosti kuulluksi, auttaa hyväksymään päätökset, ­jotka eivät ole välttämättä kaikkein mieleisimpiä.

Mitä esihenkilö voi tehdä, että uudistus onnistuisi?

Patrik: Ainakin voi mennä ja heittäytyä vuorovaikutukseen työntekijöiden kanssa. Organisaatiokulttuuri muodostuu kyllä takuuvarmasti. Kysymys on siitä, haluatko olla ­mukana sen muotoutumisessa ja vaikuttamassa siihen, millainen siitä tulee.

Jaana: Esihenkilö on roolimalli, joten sitä seurataan, ­miten esihenkilö toimii. Pitää olla itse esimerkkinä, millaista kulttuuria ollaan luomassa.

Patrik: Vuorovaikutuksessa kannattaa ottaa avoin asenne. Kaikkea ei ehkä vielä tiedetä, mutta mitä tiedetään, kannattaa kertoa ja lopuista ilmoittaa, milloin ne tiedetään.

Jaana: Ja pitää varmistaa, että kaikki ovat tietojen ­piirissä. Se ei riitä, että joskus mainitsee asioista esimerkiksi kahvihuoneessa, vaan muutosviestintä vaatii virallisempia ulostuloja ja toistoja. Sitäkin voi pitää mittarina, että kun valtaosaa ­ihmisistä kyllästyttää, asioista on varmaan ­puhuttu tarpeeksi. ■