Järvenpää mullistaa johtamisen

Valmentava johtaminen ja itseohjautuvat työyhteisöt voivat muuttaa työkulttuuria merkittävästi, uskoo Järvenpään kaupungin henkilöstöjohtaja Merja Soosalu. Haasteena on saada ne istumaan kuntatyön arkeen.

– Työyhteisön itseohjautuvuus keksittiin  2000-luvulla yksityisen sektorin it-firmoissa, joissa työtä tehdään toimeksiannoista ja usein asiakkaan luona. Itseohjautuvuuden tuominen kuntien monimutkaiseen ja perinteisesti hierarkiseen organisaatiorakenteeseen onkin sitä vastoin haaste. On todella mielenkiintoista toteuttaa tätä julkisella sektorilla.

Kunta-alalla itseohjautuvuutta vaikeuttavat monet rakenteelliset tekijät.

– Lainsäädäntö ja päätöksenteon rakenteet ohjaavat kunnissa tehtävää työtä. Tietyt asiat ja päätökset on tehtävä tietynlaisella henkilöstörakenteella ja toimivaltuuksilla. Kaikki tälläinen ei ole niin helposti istutettavissa itseohjautuvuuden ytimeen.

Ihminen on oman työnsä asiantuntija

Merja Soosalu korostaa, että omaan työhön vaikuttaminen on mahdollista kaikenlaisissa töissä, ei vain asiantuntija-ammateissa.

– Karrikoiden voin sanoa, että on asiantuntijoita, jotka odottavat, että heille kerrotaan mitä tällä viikolla pitää tehdä. Toisaalta on valtavan innovatiivisia vaikkapa koulun keittäjiä, jotka ovat tuntosarvet pystyssä koko ajan ja osaavat sovittaa toimintaa sen mukaan, mitä tietävät oppilaista ja koulun arjesta.

Itseohjautuvuuden käyttöönotto on Soosalun mukaan tehtävä ohjatusti ja ihmisten ehdoilla. Muutos voi olla vaikea erityisesti sellaisille työntekijöille, jotka ovat sopeutuneet määräävään johtamistyyliin.

– Menemme sellaisilla askelilla, joihin työyksiköissä kykenemme. Osa harjoittelee näitä askeleita ja  toisaalta meillä on yksiköitä, joissa itseohjautuvuutta on toteutettu kuin itsestään jo pitkään, sillä jotkut esihenkilöt ja työntekijät ovat luontaisesti osaavia ja aktivoivia.

Työnantaja on kiinnostunut  valmentavan johtamisesta ja itseohjautuvuudesta tuottavuuden ja työhyvinvoinnin näkökulmista.

– Kun työntekijät ovat kiinnostuneita työstään ja sitoutuneita siihen, niin he myös voivat hyvin ja ovat tuottavampia, näin tutkimukset osoittavat. Kuntien perustehtävä on tuottaa hyvinvointia kaupunkilaisille. On reilua ja oikein, että työntekijät, jotka sitä hyvinvointia tuottavat, voivat itse hyvin työssään, korostaa Soosalu.

Korona mullisti etätyön

Koronakevät jakoi läsnä- ja etätyötä tekevät uudella tavalla ja myös haastoi molempien töiden kuormituksen ennennäkemättömästi.

– Korona romutti täysin olettamuksen, jonka mukaan vain asiantuntijat voivat tehdä etätyötä. Ei ole enää järkeä puhua jossakin paikassa tehtävässä työstä, vaan voitaisin puhua vain työstä. Läsnätyössä tarvitaan yhteisöä ja yhteentulemista. Yksin tehtävän työn voi tehdä missä vain, Merja Soosalu pohtii.

Kevät opetti myös itseohjautuvuutta työntekijöille.

– Vastuu siirtyy ehkä jo liikaakin työntekijöille, kun emme näe ihmisiä. Toukokuussa tehdyn työhyvinvointikyselymme mukaan isolla osalla työ ei ollut muuttunut, monet olivat voimaantuneet ja joillakin kuormitus oli kasvanut. Kesän jälkeen linjasimme, että kaikkien esihenkilöiden on nähtävä työntekijänsä edes kerran ja että psykososiaalisen kuormituksen takia saa tulla toimistolle, Soosalu kertoo.

Nykyiset valmentavan johtamisen ja itseohjautuvuuden hankkeet Järvenpäässä saivat alkunsa vuoden 2019 aikana. Molemmat hankkeet on myös kirjattu kaupungin strategiaan. Valmentavan johtamisen hanke päättyi hankkeena alkuvuodesta 2020, mutta monimuotoinen itseohjautuvuus hanke jatkuu vuodelle 2022.

Kotihoidossa kokeilu

Järvenpäässä ensimmäinen askel kohti itseohjautuvia työyhteisöjä otettiin Järvenpäässä jo vuonna 2017, kun mallia kokeiltiin kaupungin kotihoidossa. Kokeiluun lähdettiin, koska työntekijät olivat henkilöstökyselyssä kertoneet heikosta osallisuuden ja vaikutusmahdollisuuksien kokemuksista omassa työssään. Myös sairauspoissaolojen määrä oli noussut.

Kotihoidon tiimien itseohjautuvuutta alettiin vahvistaa asteittain. Ne ottivat vastatakseen asiakastyön suunnittelua ja organisointia, resurssien kohdentamista,  työhyvinvointitoimintaa sekä muita yleisiä tiimin asioita kuten lomia, rekrytointeja ja osaamisen kehittämistä.

Kokeilun tulokset olivat hyviä. Itseohjautuvuuden vahvistamisen jälkeen oman työn suunnittelu parantui tiimeissä, vastuu jakautui osaamisen ja kiinnostuksen mukaan, ja työn kehittäminen nousi uudelle tasolle ja aidoksi osaksi työtä, kirjoittaa blogissaan pilottia suunnittelemassa ollut Nick Ahleskog Filosofian Akatemiasta.

Syksyllä 2018 tehdyn työhyvinvointikyselyn mukaan työntekijät kokivat työn mielekkyyden sekä mahdollisuuden vaikuttaa oman työn kehittämiseen ja päätöksiin kasvaneen. Myös sairauspoissaolot vähenivät huomattavasti.

Itseohjautuvuuden vahvistuminen vaikutti merkittävästi myös esimiestyöhön ja johtamiseen. Esimiesten rooli muuttui enemmän valmentavaksi. He mahdollistavat kokeiluja ja auttavat työn suunnittelussa sekä edistävät oppimista ja onnistumisen tunnistamista.

Vuodesta 2019 lähtien kotihoidosta Järvenpäässä on huolehtinut kuuden kunnan kuntayhtymä.

Nykyiset valmentavan johtamisen ja itseohjautuvuuden hankkeet Järvenpäässä saivat alkunsa vuoden 2019 aikana. Molemmat hankkeet on myös kirjattu kaupungin strategiaan. Valmentavan johtamisen hanke päättyi hankkeena alkuvuodesta 2020, mutta monimuotoinen itseohjautuvuus hanke jatkuu vuodelle 2022.

Kehittämispäällikkö Kati Toikka

Työkalupakki johtamiseen

Kehittämispäällikkö Kati Toikan mukaan valmentavan johtamisen hankkeessa on laadittu nykytilakartoitus sekä valmentavan johtamisen työkalupakki, joka sisältää 12 osallistavaa menetelmää yhteiskehittämiseen ja valmentaviin keskusteluihin.

– Työkalupakkia on kehitetty Järvenpään EKJ-koulutusohjelmaan osallistuvien 13 esihenkilön kesken. Osallistujat testasivat ja jatkojalostivat työvälineitä ja menetelmiä erilaisissa käytännön tilanteissa, kuten kehittämispäivissä ja arjen kokous- ja muissa johtamisrakenteissa.

Toikan mukaan on harvinaista, että kuntakentällä kehitetään menetelmäosaamista näin laajasti.

– Jatkoa ajatellen suunnittelemme jokaisen työyksikön työsuojeluparille eli esihenkilölle ja työsuojeluasiamiehelle valmentavaa yhteisperehdytystä työkalupakin käyttöön. 

Tällä hetkellä uutta mallia kokeillaan työllisyys- ja osaamispalveluissa, kirjastossa ja yhdessä yhtenäiskoulussa.

Tavoitteena tuottavuus ja hyvä vointi

Kati Toikan mukaan valmentava johtaminen tähtää kahteen asiaan. Ensinnäkin työskentelyn tulisi olla tavoitteellista ja tuloksellista ja työyhteisössä tulisi olla hyvä yhteishenki. Johtajan rooli on kuunteleva ja ratkaisut rakentuvat vuorovaikutuksessa.

– Perinteisessä johtamisessa johtaja tekee päätökset ja mieluiten nopeasti. Tämä asetelma keikautetaan päälaelleen. Johtaja onkin se, joka kysyy ja on halukas ymmärtämään sitä, mitä viisautta toisissa ihmisissä on. Pyrkimyksensä on siis avata keskustelua, Toikka kuvaa.

Toikan mukaan henkilöstöjärjestöjen edustajat ovat ottaneet hankkeen erittäin hyvin vastaan.

Itseohjautuvuuden lisääminen vaatii paljon vuoropuhelua?

Valmentava johtaminen ja työyhteisöjen itseohjautuvuus on viety Järvenpäässä pisimmälle osaamis- ja työllisyyspalveluissa.

Osaamis- ja työllisyyspalvelujen päällikkö Sirkka Lehti ei enää ajattele valmentavaa johtamista ja itseohjautuvuutta erillisinä asioina, vaan ne ovat sulautuneet yhteen arjen toiminnoissa.

– Koko työn kivijalka on lähteä yhteisönä tutkimaan työn tekemistä ihan perusteista lähtien. Mitkä ovat tavoitteet, mikä toimii jo ja mikä auttaisi onnistumaan nykyistäkin paremmin? 

Osaamis- ja työllisyyspalveluissa yhteisöohjautuvuus on käytössä neljässä tiimissä, jotka tekevät keskenään erilaista työtä.

–  Tiimit ovat eri vaiheissa. Osa työntekijöistä innostuu, mutta toiset ahdistuvat ja toivovat enemmän perinteistä hierarkista johtamista.

Tiimin riittävä osaaminen varmistettava

Kun tiimi on omasta mielestään valmis etenemään, yhteisessä keskustelussa pohditaan, josko tiimi voisi ottaa haltuun jonkin uuden kokonaisuuden.

– Eli tiimi alkaisi päättää jostakin, mistä minä päätän tällä hetkellä. Siinä prosessissa joudun ensin itse miettimään, mitä vaiheita käyn ajattelussani läpi, kun harkitsen jotain päätöstä. Nämä päätöksenteon vaiheet käyn sitten läpi työntekijöiden kanssa. On myös pohdittava, onko työntekijöillä riittävä osaaminen tehdä tämä päätös, kertoo Sirkka Lehti.

– On varmistettava, että tiimin jäsenillä on riittävät tiedot ja taidot päätöksen tekemiseen kyseessä olevasta asiasta. On myös kirjattava ylös se mitä on sovittu. On myös otettava huomioon, mitä tehdään, jos joku työntekijä vaihtuu.

Lehden mukaan työntekijöiden mielestä on toisaalta mukavaa olla itse päättämässä, toisaalta myös vastuun lisääntyminen mietityttää. Lisääntyvän vastuun myötä tulee väistämättä eteen kysymys oikeudenmukaisesta palkasta.

– Kunta-alalle olisi saatava jonkinlainen malli, minkä mukaan palkkakehitystä tarkastellaan, kun tällainen uudenlainen rakenne lähtee kehittymään. Toki palkkaa pitää maksaa työn vaativuuden mukaan kuten ennenkin, mutta joku uusi systemaattinen malli tarvitaan myös.

Esihenkilön tukea tarvitaan

Voisiko työyhteisöjen itseohjautuvuus tulevaisuudessa edetä niin pitkälle, että lähiesimiehiä ei tarvita lainkaan?

– Tällä hetkellä työelämä on siinä vaiheessa, että esihenkilön tukea tarvitaan. Ei saa liian aikaisessa vaiheessa velvoittaa työntekijöitä päättämään isoista uusista kokonaisuuksista ajattelemalla, että meillä on vastuulliset ja itsenäiset työntekijät.

Lehti uskoo, että jonakin päivänä tiimit voivat olla niin itseohjautuvia, että ne toimivat täysin itsenäisesti ja tarpeen tullen pyytävät apua vaikkapa sähköisesti esihenkilöpoolilta.

– Sen vision toteutumiseen menee varmaankin vielä 10–15 vuotta. Emme ole tehtaassa, jossa tuotetaan määrämuotoisia kappaleita, vaan kunnallisessa päätöksenteossa tarvitaan edelleen viranhaltijoita valmistelemaan monitahoisia asioita.

Osaamis- ja työllisyyspalvelujen päällikkö Sirkka Lehti 

Henkilöstöjohtaja Merja Soosalun nimi korjattu oikeaan muotoon. Lehden painetussa versiossa nimi on virheellisesti Soosalo.