Lähijohtaminen on yhä tärkeämpää

Lähijohtajien rooli muuttuu tulevaisuudessa pienemmäksi ainoastaan perinteisen, hierarkkisen johtamisen näkökulmasta. Lähijohtajasta on tullut yhä tärkeämpi henkilöstöjohtamisen toteuttaja organisaatioiden arkipäivässä, kun muutokset seuraavat toisiaan.

Nykyisin muutoksia harvemmin edes ajatellaan niin, että niillä olisi selkeä alku- ja loppupiste vaan ennemminkin muutokset nähdään jatkuvana prosessina.

Työelämän murros näkyy myös murroksena esimiestyössä. Konkreettinen ilmentymä siitä on esimiestyön roolien ja tehtävien muuttuminen, mikä näkyy esimerkiksi kunta-alan 30 000 esimiehen ammattinimikkeiden laajassa kirjossa.

Samalla tavalla myös henkilöstöhallinnollisempi esimiesnimike on muutoksessa. Esimiehen lisäksi yhä useammin käytetään nimityksiä esihenkilö, lähijohtaja, valmentaja tai vaikkapa mentori. Nimityksien muutokset ovat seurausta sekä tarpeesta irrottaa tehtävänimike sukupuolesta että esimiestyön hierarkkisesta roolimuutoksesta. Näin esimiehen uudistunut tehtävä näkyy paremmin myös nimikkeessä.

Muutoksien toteuttamisessa tarvitaan johtamista

Normaalissa päiväjärjestyksessä esimiehen työkuormaa keventävät toimivat prosessit ja autonomisesti toimiva työyhteisö. Isompien muutosten kohdalla nämä normaalit prosessit ja käytännöt heikkenevät, mikä nostaa lähijohtajan työn sekä näkyvämpään että merkityksellisempään asemaan.

Prosessimaisuus muutoksissa tarkoittaa myös sitä, että toimintaprosessien pitäisi olla jatkuvan seurannan alaisena, jotta ne parhaalla mahdollisella tavalla tukisivat muuttuvan työn tekemistä. Nopeat muutokset toimintaympäristössä ja työssä asettavat omat erityiset tarpeensa hyvälle lähijohtamiselle.

Muutoksissa esimiehet ovat niitä, joiden työn ja toiminnan kautta muutoksia johdetaan. He ovat vastuussa siitä, että muutokset toteutetaan tiimissä tai työyhteisössä.

Muutos myös itsessään luo uusia tilanteita esimiehille. Heidän on huolehdittava, että muutosten aikana työhyvinvointi ei heikkene, osaavat henkilöt eivät vaihda organisaatiota ja että muutoksen tuoma hetkellinen tai pysyvämpi epäjärjestys ei lamaannuta organisaatiota ja työntekoa eikä aiheuta pitkittynyttä tehottomuutta.

Itseohjautuva työyhteisökin tarvitsee johtamista

Itseohjautuvuuden systemaattinen lisääminen organisaatioissa ei tarkoita sitä, etteikö organisaatioissa olisi lähijohtamista. Se ei myöskään vähennä esimiestyön määrää. Johtamisen tapa on vain hyvin toisenlainen.

Ensinnäkin itseohjautuvuuteen siirtymistä pitää johtaa, jotta vältytään vastuutyhjiöiltä ja sekasorron tilalta. Myös jatkossa tulisi olla selvää, kuka tekee päätökset missäkin tilanteessa ja minkälaisilla raameilla tiimin jäsenet voivat päättää asioistaan.

Toiseksi itseohjautuvat työyhteisöt voivat jopa vaatia enemmän esimiehiltä ja johtamiselta. Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta esimiestyön yksi tärkeimmistä tavoitteista tulisi olla johdettavien innostaminen ja sisäisen motivaation vahvistaminen, jotta päästään mahdollisimman hyvään työsuoritukseen.

Esimiestyö on yhä enemmän ihmisten johtamista ja sosiaalista vuorovaikutusta. Esimiehen tehtävänä on palvella työyhteisön jäseniä niin, että he onnistuvat ja kehittyvät työssään ja saavuttavat tavoitteet.

Itseohjautuvuuden myötä myös lähijohtaja itse joutuu kohtaamaan oman johtajuutensa muutoksen. Joskus voi olla tarpeen lisäkouluttautuminen sen suhteen, mitä käytännössä tarkoittaa olla valmentava ja palveleva lähijohtaja, jollaista itseohjautuvissa – ja kaikissa muissakin – työyhteisöissä esihenkilöltä tänä päivänä odotetaan.

Tarve itseohjautuvuuteen vaihtelee

Itseohjautuvuutta on monenasteista ja -muotoista. Itseohjautuvuus on yksilötason ilmiö. Itseorganisoituminen on sen sijaan tiimi- ja organisaatiotason ilmiö.Tällaisessa organisaatiossa pyritään minimalistisiin rakenteisiin, jotka eivät rajoita työntekijän vapautta järjestää toimintaansa parhaaksi katsomallaan tavalla, kuitenkin niin, että toiminnan päämäärä on kirkas ja luonnollisesti yhdenmukainen organisaation tarkoituksen kanssa.

Siinä missä päivittäisestä työnjohdollisesta esimiestyöstä siirrytään jaetumman johtajuuden malliin, jossa työyhteisön jäsenet vaikkapa vuorollaan johtavat viikkokokousta tai laativat työvuorolistoja, monissa asiantuntijatöissä työtehtävät jo sinällään edellyttävät korkeaa itseohjautuvuuden astetta. Tällöin itseohjautuvuuden vahvistaminen ei mullista samalla tavalla nykyistä työnteon tai -organisoinnin tapaa.

Vaikka itseohjautuvuutta voidaan oppia, on myös selvää, että kaikki ihmiset eivät sopeudu itseohjautuvaan kulttuuriin vaan tarvitsevat lähes päivittäistasolla linjauksia, sääntöjä ja ohjausta työstä suoriutumiseen. Tehtävänkuva asettaa myös omat rajoituksensa sille, missä määrin itseohjautuvuus tuo positiivista hyötyä työlle tai yksilölle.

Voidaan perustellusti kysyä, onko kaikkien organisaatioiden ja kaikkia työtä tekevien tarpeen siirtyä syvään itseohjautuvuuteen, jos se ei lisää työntekijän työhyvinvointia ja motivaatiota.  

Esimiestyöhön tarvitaan riittävästi resursseja

Henkilöstö koostuu erilaisista yksilöistä erilaisine tarpeineen ja odotuksineen. Yhtä kaikki, tulevaisuudessa korostuvat erilaiset tavat johtaa ihmisiä yksilöinä.

Tämä ei tietenkään tarkoita eriarvoistavaa tai puolueellista johtamista, vaan sitä, että valtaa ja vastuuta siirretään työntekijöille siinä määrin kuin se tukee organisaation päämäärää ja parantaa henkilöstökokemusta eli henkilöstön näkemystä työpaikastaan ensisijaisesti vuorovaikutukseen, mielikuviin ja tunteisiin pohjautuen.

Lähijohtajan tulee löytää keinot tukea ihmisiä heidän työssään, antaa palautetta, sietää virheitä ja viedä omaa johtamistaan yhä valmentavampaan suuntaa. Tämä ei tietenkään onnistu ilman aikaa eikä tukevia rakenteita.

Vuosikymmeniä henkilöstöjohtamista ja esimiestyötä tutkinut Vaasan yliopiston professori Riitta Viitala on ehdottanut, että 20 suoraa johdettavaa on maksimi yhdelle lähijohtajalle. Jokaisen organisaation ja työyhteisön on kuitenkin itse ratkaistava, mikä on sopiva määrä suoria johdettavia yhdelle lähiesimiehelle ja mikä on millekin organisaatiolle ja tiimille sopiva aste itseohjautuvuutta tai jopa itseorganisoitumista.