Musertumatta läpi muutosten

Joustavuus, kimmoisuus, selvitymiskykyisyys. Muun muassa näillä sanoilla on yritetty suomentaa termiä resilienssi. Sana juontaa juurensa latinan sanasta resalire, ponnahtaa uudelleen ylös.

Resilienssistä puhuttaessa voidaan viitata joko yksilön tai yhteisön ominaisuuteen. Yksilön resilienssillä tarkoitetaan usein kykyä selvitä esimerkiksi yllättävistä ja traumaattisista kokemuksista, kuten läheisen menetyksestä.

Työelämässä resilienssillä viitataan työyhteisön tai systeemin kykyyn ylläpitää sujuvaa toimintaa sellaisissa tilanteissa, kun jotain yllättävää tapahtuu. Se on ennakointia, reagointia ja oppimista muuttuvassa toimintaympäristössä.

Muutosta käsiteltävä yhdessä

Yksi työyhteisöjen resilienssiä tutkinut taho on Työterveyslaitos. TTL:n tutkija Anna-Leena Kurki avaa resilienssin käsitettä seuraavasti:

– Jos ajattelee resilienssiä työpaikan kontekstissa, ei ole relevanttia kiinnittää huomiota yksilön omaan resilienssiin ja sen kehittämiseen. Työelämän kontekstissa pointti on siinä, miten kaikki työntekijät pystyvät toimimaan joustavasti erilaisissa tilanteissa.

Kurjen mukaan on olennaista, miten työpaikalle luodaan sellaisia käytäntöjä, jotka auttavat yksilöitä toimimaan joustavasti. Työn muutosta ja siihen liittyviä tilanteita on tärkeää käsitellä monesta eri näkökulmasta ja yhdessä henkilöstön kanssa.

– Jos muutoksia koitetaan tuoda kovin johtamisvetoisesti ilman keskustelua ja ylhäältä alaspäin, se ei useinkaan tuo tulosta. Jos taas muutosta ei käsitellä lainkaan, se on kivuliaampaa työntekijöiden kannalta ja heijastuu myös asiakkaisiin, Kurki toteaa.

Työterveyslaitoksen ResCas-hankkeessa on tutkittu muun muassa sitä, miten organisaation resilienssiä voidaan edistää johtamisella ja esimiestyöllä. Kurjen mukaan hankkeessa on havaittu, että resilienssin kannalta kriittiset paikat ovat usein yksiköiden rajapinnoilla. Oman funktionaalisen yksikön ja toisen yksikön työnjaon rajapinta on usein sellainen harmaa alue, jolla esiintyy pulmallisia tilanteita. Tällaisen harmaan alueen kysymyksiä käsittelemällä työn joustavuutta voitaisiin edistää. Sujuvuuteen vaikuttaa merkittävästi se, opitaanko löydetyistä ongelmista.

– Käydäänkö pulmatilanteita yhdessä läpi, jolloin kaikki voisivat ennakoivasti oppia, vai onko niin että jokainen ratkaisee ongelman itse ja keksii pyörää uudelleen, Kurki avaa niin kutsutun harmaan alueen ongelmaa.

Työterveyslaitos on parhaillaan kehittämässä välinettä työpaikan resilienssin edistämisen tueksi, josta myös kuntasektorin esimiehet ja kehittäjät voivat hyötyä. Välineen ensimmäinen versio julkaistaan TTL:n verkkosivuilla heinäkuun alussa.

Työyhteisön kehittäminen keskiöön

Tulevaan sote- ja maakuntauudistukseen liittyy vielä useita avoimia kysymyksiä. On kuitenkin varmaa, että kunta-alan työyhteisöissä tulevat puhaltamaan muutoksen puhurit. Tutkija Kurki kehottaa myös kuntia ottamaan fokukseen työyhteisön kehittämisen käytännöt ja miettimään yhdessä, mitä muutos tarkoittaa arjen tasolla. Minkälaista palvelua tuotetaan? Muuttuvako asiakkaat? Mitä muutoksia tapahtuu työyhteisössä ja lainsäädännössä?

Mutta miten varautua suureen muutokseen, jos näihin kysymyksiin ei vielä ole vastauksia?

– Kun ei tarkkaan vielä tiedetä, kannattaa koittaa tarkastella yhdessä nykytilannetta ja mennyttä, se usein auttaa ymmärtämään myös tulevaa ja mahdollisia vaihtoehtoisia kehityksiä arjen työssä. Kukaan ei tiedä, mitä muutokset tarkalleen tulevat tarkoittamaan, Kurki sanoo.

Hän kehottaa kiinnittämään huomiota konkretiaan ja siihen, mitä muutos tarkoittaa työn tekemisen ja asiakkaiden kannalta. Ei auta, että puhutaan vain rakenteellisesta muutoksesta ylätasolla.

Pienin askelin eteenpäin

Suurissa muutoksissa ei kannata haukata koko kakkua kerrallaan. Kurki suositteleekin etenemään muutoksissa askel kerrallaan ja kokeilujen kautta. On myös hyvä miettiä, keitä muita tarvitaan muutoksen toteuttamiseen ja etsiä uusia näkökulmia myös työyhteisön ulkopuolelta.

On selvää, että johdon rooli on keskeinen muutosten aikaansaamisessa. Riippuu pitkälti esimiehistä, miten syntyneet ideat ja käytännöt saadaan juurrutettua arjen työhön. Kurki muistuttaa vielä yksiköiden tai funktioiden rajapinnoista, niistä työyhteisön harmaista alueista. Kaikkia ongelmia ei ole mahdollista ratkaista yhdessä yksikössä, vaan saatetaan tarvita rajat ylittävää yhteistyötä.

– Siinä mielessä toimintojen rajapintojen kysymys ja siitä käytävä keskustelu on erittäin tärkeä. Johdon tehtävä on ensisijaisesti mahdollistaa ja luoda keskustelua. Myös se, että luodaan tapoja, jotka tukevat keskustelun käymistä, on oleellista, Kurki sanoo.

Muutokset siis lisäävät esimiesten harteilla painavaa vastuuta. Yksin ei heidänkään pidä silti pärjätä.

– Esimiesten ei tarvitse olla muutoksessa yksin. Kunnissa on kehittäjiä ja työsuojeluihmisiä, joilla on paljon asiantuntemusta. Myös työterveyshuollosta saa tukea. Suosittelen esimiehiä hyödyntämään verkostojaan, Kurki kannustaa.

Lisää työelämän muutoksesta ja siitä selviämisestä mm. teoksessa: Schaupp, M., Koli, A., Kurki, A-L. & Ala-Laurinaho, A.: Yhteinen muutos – työhyvinvointia työtä kehittämällä (Työterveyslaitos 2013).

Resilienttejä yksilöitä ja yhteisöjä

Yksilön resilienssi on psykologinen käsite, joka eroaa yhteisön resilienssistä. Se on osittain opittu ja osittain geneettinen kyky selvitä vastoinkäymisistä. Aiemmin koetut selviytymiskokemukset vahvistavat yksilön resilienssiä.

Resilientti ihminen ei jää murehtimaan vastoinkäymisiä, vaan pyrkii etsimään kokemuksista jotakin positiivista ja katsomaan eteenpäin. Resilienssi liittyykin usein optimistiseen ja ulospäin suuntautuneeseen luonteeseen.

Resilienssiä vahvistavat muun muassa hyvä fyysinen kunto, tyydytystä tuova työ, vapaaehtoistoiminta ja läheiset ihmissuhteet. Myös resilientit ihmiset voivat kuitenkin murtua, jos vastoinkäymisiä kasautuu liikaa.

Yhteisön resilienssi puolestaan viittaa yhteisön tai organisaation toimintatapoihin, jotka tukevat sujuvan toiminnan ylläpitoa. Resilientit organisaatiot kykenevät tuottamaan joustavaa palvelua erilaisten yllättävien tilanteiden ja häiriöiden keskellä.