Säästömoodista kehittämiseen

EKJ-ohjelmaan osallistumisen myötä syntyi Valmentava esimies osana Jämsän tarinaa -esimiesohjelma.

– Sen tavoite on muuttaa koko toimintakulttuuria ja ajattelumallia Jämsän kaupungissa. Ajatuksena oli, ettei Jämsässä tyydytä pelkästään koulutushankkeeseen, vaan pyritään saamaan sen rinnalle myös kehityshankkeita, joita löytyikin runsaasti. Tekes-rahoituskin järjestyi, sanoo henkilöstöjohtaja Auli Korhonen.

Kaupungin noin 30–50 esimiestä on osallistunut EKJ-ohjelman johtamisfoorumeihin.

– Soten puolella on menossa mallinnus palvelusopimuksilla johtamiseen, koska sote on Jämsässä ulkoistettu, ja valtavan hankkeen tehokas johtaminen ja sopimushallinta vaativat osaamista.

– Esimiehet ovat nyt kaikkiaan tärkeässä asemassa missä tahansa organisaatiossa. Oli tärkeää, että he saisivat mahdollisuuden pysähtyä ja saada ajantasaista tietoa sekä tsemppiä työhönsä, sanoo Korhonen.

Haettiin ajatusmallien tuoreuttamista

Jämsän sisäinen kehittäminen on tuonut uutta ajattelua. Lean-ajattelu ja hukanpoisto-koulutus sai Korhosen mukaan väen pohtimaan uudella tavalla ja analyyttisesti työtään.

– Miten töitä tehdään? Tuottaako toiminta aidosti arvoja? Voisiko jotakin jättää turhana pois tai tehdä aivan toisin? luettelee Korhonen.

Jämsän esimiehille on myös hankittu talouskoulutusta ja esimiehet ovat seuranneet EKJ-ohjelman johtamisfoorumeita. Myöhemmin keväällä esimiehille on vielä tulossa vuorovaikutuskoulutusta.

Jämsässä on samalla pilotoitu myös koulutustapaa, kun johtamisvalmennukset on seurattu Jämsässä sairaalan auditoriossa videolta. Koko esimieskunnan lähettäminen Helsinkiin koulutukseen olisi ollut mahdotonta.

– Tärkeä verkottuminen kuntien väliltä jää näin puuttumaan, mutta sisäistä verkottumista ja vuorovaikutusta puolestaan on tullut enemmän, Korhonen sanoo.

Valmennuksen myötä yhteisiä ajattelumalleja ja viitekehyksiä on alkanut Korhosen mukaan hahmottuakin. Esimerkiksi asiakkuusnäkökohdat korostuvat ja asiakasymmärrys lisääntyy.

– Myös esimiestyön merkitys oivalletaan paremmin. Valmennukseen sisältyvät talousmoduulit ovat tuoneet erityisesti ymmärrystä mittareista. Johdon ajattelussa näkyy lisääntynyttä kokeilumentaliteettia ja Lean-ajattelua, kertoo Korhonen.

Muutoksilla kehitetään koko organisaatiokulttuuria

Jämsän kehittämishankkeessa keskitytään asiakas- ja henkilöstölähtöisiin innovaatioihin, joiden johtamista tuetaan tiedolla, dialogilla ja tehokkailla prosesseilla. Ajattelumallien uudistumista haetaan siitä, että esimiestä ei enää nähtäisikään ainoana ajatusten lähtökohtana, vaan päivittäisiin pulmiin haettaisiin ratkaisuja myös henkilöstöltä.

– Olisi hienoa nähdä jossakin vaiheessa, että tällaista uudenlaista osallistumisen vastuukulttuuria olisi kehittynyt, Korhonen sanoo. Hankkeen edistyessä EKJ-ohjelman kokonaisuus on alkanut hahmottua paremmin, ja sitoutuminen selvästi kasvaa. Ongelmina Korhonen näkee sen, että kaupungin oma kehittämishanke on varsin laaja, ja on koettu, että erilaisia teemoja on kovin laajalla kattauksella.

– Myös itse EKJ-ohjelmaan ja sen myötä tulleeseen kehittämistoimintaan osallistuminen on ollut rankkaa muun työn ohessa, sanoo Korhonen, joka katsoo kehittämistä sekä sisältä päin yhtenä esimiehistä että ulkoa henkilöstöjohtajana ja yhtenä muutoksen vetäjistä. Korhonen teki oman sertifikaattityönsä hankkeessa tiedolla johtamisen kehittämisestä.

Konkreettisia kehitysaskelia Jämsässä

• Vuorovaikutusta on saatu aikaan lisää muun muassa ottamalla käyttöön sähköisiä työalustoja johtoryhmälle ja koko henkilöstölle. Tämän toivotaan madaltavan kynnystä saada henkilöstöltä innovaatiota. Kaupungin koko sisäisen omakuvan odotetaan vähitellen kehittyvän niin, että tiedetään paremmin, mitä kukin osaa ja tekee.
• Yrittäjä- ja asiakaslähtöisyyttä on parannettu kehittämällä prosesseja ja vastuita niin, että yrityksistä ”saadaan koppi” pallottelematta niitä luukulta toiselle ja niiden sijoittumista helpotetaan.
• Aterialiikelaitos on hankkimassa tabletit koko henkilöstölle, jotta kaikilla on helppo pääsy muun muassa käyttöturvatiedotteisiin, omavalvonta-aineistoihin ja bioraportointiin. Tämä voi muokata henkilöstöä itseohjautuvammaksi sekä madaltaa aitoja toimintojen ja työntekijäryhmien väliltä.