Muutosvastarinnan taittaminen vie aikaa

Kun 12 kunnan työterveyspalvelut ajetaan yhteen, edessä on iso muutos. Tämä nähtiin, kun Työterveys Aalto perustettiin vastaaman Jyväskylän ja 11 muun kunnan työterveyspalveluista vuoden 2011 alusta.

Yhdistymiseen päädyttiin, koska lain mukaan alle 20 000 asukkaan kuntien pitää järjestää työterveyspalvelut yhdessä muiden kanssa.

Periaatetasolla päätös oli helppo, mutta käytännössä kaikkea muuta. Työterveys Aallon nykyinen liikelaitosjohtaja, ylilääkäri Irja Korhonen muistaa, millaista muutosvastarintaa sadan ihmisen henkilöstöllä oli.

– Pahimmillaan se oli aika raskasta henkilöstölle, lähiesimiehille ja esimiehille. Toimintatavat muuttuivat tosi paljon. Kaikissa yksiköissä oli kehitetty omia
toimintakulttuureja, joita ei millään olisi haluttu muuttaa.

Henkilöstö koki, ettei heidän osaamiseensa luotettu ja että omaksutulla toimintatavalla oli pärjätty siihenkin saakka. Työkuvien muuttamiseen suhtauduttiin nihkeästi. Ohjeistukset kuunneltiin, mutta käytäntöjä jatkettiin entiseen malliin.

Ideologian muuttaminen vaikeinta

Korhonen sanoo, että kaikista vaikeinta oli muuttaa ideologista suhtautumista.

– Henkilöstön mielestä potilaita ei voinut laskuttaa. He olivat tottuneet perusterveydenhuollon toimintatapoihin eli potilaan piti saada palvelut huokeasti tai ilmaiseksi.

Yhdistymisen alussa kaikkiaan 12 yksiköstä vain kaksi pystyi kattamaan toimintansa tuloillaan. Kymmenessä yksikössä toiminta oli raskaasti tappiollista, eikä niissä edes seurattu taloutta. Kahdeksan työterveysyksikköä oli toiminut osana terveyskeskusta.

– Työntekijät eivät osanneet laskuttaa työstään, Korhonen kertoo.

– Vastarinta oli tosi vahvaa. Laskuttaminen koettiin epäeettiseksi.

Laskutusmääriä tarkastettaessa huomattiin, että niitä lähti vain viidesosa siitä, mitä olisi pitänyt.

Jokaiselle ammattiryhmälle asetettiin kuukausikohtainen laskutustavoite ja kalenteripohja suunniteltiin niin, että tavoitteen pystyi täyttämään. Alkuun jokainen näki tiimin kokonaistuloksen ja omansa. Sitten sovittiin yhteisesti, että järjestelmässä pääsi vertailemaan jokaisen tuomaa saldoa. Lyhyen kokeilun jälkeen työntekijät halusivat, ettei vertailu muiden tuloksiin näkyisi.

– Yhtäkkiä oltiin sitä mieltä, ettei kuntatyö voi olla tällaista. Meillä oli kohtalaisen iso porukka, joka ei laskuttanut uusien ohjeiden mukaan.

Korhonen kertoo esimerkin yhdestä työterveyshoitajasta, joka ei saanut laskutustavoitetta täyteen.

– Kävi ilmi, että työterveyshoitaja teki potilaan työhöntulotarkastuksen todella kiireellä ja laskutti asiakasta tunnin työstä. Toisen tunnin hän kertoi tarvitsevansa toipumiseen.

Sovittiin, että työ tehdään rauhallisemmassa tahdissa ja asiakasta laskutetaan puolestatoista tunnista.

– Eihän voi olla niin, että yhdessä toimipisteessä hitsaajan työterveystarkastus kestää puoli tuntia, mutta toisessa puolitoista, Korhonen havainnollistaa.

Vuonna 2012 siirryttiin takaisin järjestelmään, jossa jokaisen laskutus on näkyvissä.

Ammattijohtajan opit auttoivat

Korhosen mukaan työntekijöiden vastarinnan taittumiseen vaikutti moni tekijä. Yksi saattoi olla hallinnon keventäminen. Se tehtiin raskaalla kädellä.

Heti alusta johtoryhmän kokoa pienennettiin 13 jäsenestä viiteen. Erillinen laaja 20 hengen johtoryhmä lakkautettiin kokonaan. Tulosyksiköitä karsittiin kuudesta kahteen. Myös esimiesten määrää vähennettiin.

Esimiesten ja lähiesimiesten jaksaminen oli kovilla.

– Yksi keskeinen auttava tekijä oli se, että meillä oli ammattijohtaja, joka toimi esimiesten ja lähiesimiesten tukena, johtamisvalmentajana, Korhonen kehuu.

Ammattijohtaja palkattiin, kun Työterveys Aalto oli toiminut neljä kuukautta. Hän tuli terveysalan ulkopuolelta. Ammattilaisen neuvot olivat tervetullutta, sillä vaikeita tilanteita riitti.

Lisäksi Jyväskylän työterveysyksikössä oli valmiina esimiesten valmennus. Kullekin esimiehelle varattiin johtamisvalmentajalta pari tuntia aikaa kuukaudessa.

– Esimiehet pystyivät käymään myös tunteita läpi. Meille opetettiin, kuinka vaikeisiin tilanteisiin tulee suhtautua. Palvelupäälliköt joutuivat kuulemaan työssään myös henkilökohtaisiin ominaisuuksiinsa menevää kritiikkiä.

– Kun piti viedä uusia työtapoja tiimissä läpi, ihmiset itkivät ja asiat väännettiin aivan toisiksi. Työntekijöiden tunnereaktiot olivat ällistyttäviä. Minä menen harvoin sanattomaksi, mutta muutaman kerran olin aika vähäsanainen ja ahdistunut.

Korhosen mukaan osa työntekijöistä koki työtehtävien muuttamisen ja uudet työtavat henkilökohtaisina loukkauksina.

– Kun näistä pääsi puhumaan johtamisvalmentajan kanssa, hän neuvoi, kuinka tilanteista voi selvitä. Oma rooli täytyy pitää mielessä, ja prosessiin kuuluu tietty mylläkkä. Asia kirkastuu sitten lopuksi, Korhonen kertoo.

– Sitä ennen olin aina ahdistunut mylläkkävaiheessa. Täytyy vain pysyä rauhallisena ja linjassa niin pitkään kuin tarvitaan. Se oli valtava helpotus.

Ilman valmennusta suunnitelmassa olisi Korhosen mukaan edetty paljon hitaammin.

– Vaikka teoriassa tiesi muutosvastarinnasta, henkilökohtaisuuksiin meneminen oli yllätys.

Työntekijävartti joka toinen kuukausi

Toiseksi vaikeinta työntekijöiden oli Korhosen mukaan oppia hoitamaan työyhteisöä yksittäisen potilaan sijasta.

– Nyt työntekijät ymmärtävät, että työyhteisö on meidän asiakas. Meidän pitää tuottaa palveluja sille.

Mukaan on tullut moniammatillisuus. Työterveyshoitaja, työterveyslääkäri, työfysioterapeutti ja työterveyspsykologi tekevät kiinteää yhteistyötä. Tiimit toimivat yhdessä ja vastaavat tietyistä asiakkaista.

Työterveys Aallossa halutaan Korhosen mukaan pitää huolta omienkin työntekijöiden hyvinvoinnista. Kerran vuodessa tapahtuvan kehityskeskustelun ohella esimies ja alainen tapaavat työntekijävartissa joka toinen kuukausi.

– Sen aikana he käyvät läpi, miten työssä menee, kuinka työntekijä jaksaa ja millaisia toiveita työn suhteen on. Se on arkisempaa tapaamista, kynnys nostaa asioita esille pysyy matalana.

Kun Työterveys Aallon perustamisesta oli kulunut kolme vuotta, toiminta oli muuttunut kannattavaksi alun liki 0,7 miljoonan euron tappiosta. Viime vuonna tulos oli yli 0,6 miljoonaa, eli hankinnat voidaan tehdä ilman velkaa. Jokainen 91 työntekijästä pääsi tulostavoitteeseensa, alussa vain joka viides.

– Nyt on sisäistetty, että voimme olla olemassa vain, jos tilavuokrat, palkkarahat, hankinnat ja investoinnit saadaan kasaan omasta toiminnastamme.