Rikotaan perinteinen kokouskaava

Työpaikkakokouksiin liittyvät tulokset eivät ole juurikaan parantuneet vuodesta 1991 lähtien, sanoo kunnallistalouden, erityisesti henkilöstövoimavarojen dosentti Sirpa Syvänen Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulusta.

Asia on vakava, sillä mahdollisuus vaikuttaa työhönsä ja osallistua on keskeisiä työhyvinvoinnin tekijöitä. Syvänen on tieteellinen johtaja Dinno-hankkeessa, jossa tutkitaan dialogista johtamista.

Kokous on kuollut…

Kokouksista tulee yleisesti viestiä, että niitä on liikaa, ne ovat liian raskaita, ne ovat johdon yksisuuntaista puhetta, ne eivät kosketa kaikkia läsnä olevia, ja ne koetaan turhiksi.

Tässä kokouskastiin luetaan laajasti kaikki työpaikan kokoontumiset kuten yhteistoimintakokoukset, kehityskeskustelut, tiimipalaverit osastopalaverit, kehittämistilaisuudet ja koko työyhteisön yhteiset tilaisuudet.

– Ehkä tätäkin ongelmaa selittää osaltaan kaikkien armoton kiire, arvelee Syvänen.

Hän kuitenkin listaa useita muitakin syitä, jotka varmasti kuolettavat kokouksen kuin kokouksen:

Kokouksia ei yleensä valmistella kunnolla. Vastuu valmistelusta jää pelkästään esimiehelle, joka kokouksen kutsuu koolle. Kokouksiin kutsutaan laajalla pohjalla väkeä, ja joukkoon tulee turhautumaan sellaisiakin, joita asia ei oikeastaan koske. Esityslista ahdetaan liian täyteen asioita ja jaetaan osallistujille liian myöhään.

– Vähemmästäkin ihmisille tulee tunne, että he ovat kumileimasimia. Heidän on vaikea osallistua päättämiseen, kun valmistelu on huonoa, Syvänen sanoo.

Hän moittii myös kokousten ilmapiiriä:

– Usein keskustelu on esimiehen yksinpuhelua, asioista syyllistämistä tai yksisuuntaista tiedottamista. Dialogi ei toimi sellaisissa oloissa.

Eläköön kokous!

Syväsen mukaan toimintatutkimuksen selkeä tulos on, että yhteistoimintarakenteita pitää kehittää.

Jos kokouksista halutaan toimivia, innostavia ja tuloksellisia, on vaikuttamisen aika ennen kokousta.

– On tärkeää, että vastuu valmistelusta jaetaan. Esimies voi delegoida tehtäviä eri henkilöille. He voivat valmistella, esitellä ja jopa vetääkin valmistelemansa osa-alueen. Samalla opitaan ja osallistutaan ja motivaatio paranee, Syvänen kuvaa.

Pian kokouksen jälkeen jaetaan muistio osallistuneille, ja hyvissä ajoin ennen seuraavaa kokousta jaetaan taas sen valmisteluvastuut.

Syvänen muistuttaa myös, että asioiden käsittelyssä kokouksissa pitää käyttää vaihtelevia menetelmiä.

– Ihmiset hahmottavat ja oppivat eri tavoin. On tärkeää tuntea oppimistyylejä, jotta kaikkia onnistutaan lähestymään. Joku oppii kuulemastaan, toinen hahmottaa visuaalisesti ja niin edelleen.

Diasulkeiset ei siis ole paras vaihtoehto.

– Eräässä organisaatiossa neuvottelutilan seinillä oli fläppejä, joihin saattoi käydä kirjaamassa ideoita ja aloitteita kokousten välissä, etteivät ne unohdu.

Viisas esimies voisi delegoida paljon työtään ja vastuutaan henkilöstölle ja ottaa sen sijaan enemmän vastuuta keskustelevan ilmapiirin luomisesta.

– Esimies tuntee joukkonsa. Hän tietää, ketkä ovat äänitorvia, ja osaa hieman hillitä heitä. Samalla hän voi tukea ja rohkaista hiljaisimpiakin osallistumaan. Jos puhetta ei kaikilta synny, pitää avuksi ottaa erilaisia ideointimenetelmiä paperilla, Syvänen sanoo.

On tärkeää, että ilmapiiri on turvallinen, tasapuolinen, avoin ja keskusteleva.

– Yhteisten pelisääntöjen tekeminen on hyvin tärkeää. Esimerkiksi suhtautuminen myöhästymiseen, puhelimen käyttöön tai vastaavaa. Kun säännöt tehdään yhdessä, niitä myös noudatetaan mielellään.

Lopuksi Syväsen listalla tulee fyysinen kokoustila. Sen usein toimintaa halvauttava harmaus ja muoto olisi syytä rikkoa. Kokouksen voi välillä pitää yllättävässä ja stimuloivassa paikassa, vaikka ulkona, jos mahdollista.

Vuosikello kauas kuuluu

Kokoukset tulevat osallistujille yleensä aina yllättäen ja väärään aikaan, aivan kuten budjetin tekokin. Yllättäviin asioihin suhtaudutaan luonnollisesti välinpitämättömästi, kuin väistämättömään pahaan.

Syvänen tarjoaa suunnitelmattomuuden lääkkeeksi vuosikellon, joka auttaa koko työyhteisöä hahmottamaan asiat. Se tuo toimintaan ryhtiä, yhteisyyttä ja mielekkyyttä. Se myös vähentää kiirettä ja stressiä, kun asiat ennakoidaan hyvin.

– Vuosikelloon rakennetaan ensin koko vuoden ajan isot kokoukset ja loma-ajat. Kelloon sisällytetään niin henkilöstöön, talouteen kuin asiakkaisiinkin liittyvät asiat, ja kaikille nimetään vastuuhenkilönsä.

Kun isot kokoukset ja vuotuiset tapahtumat ovat löytäneet paikkansa, ne rytmittävät pienempiä. Silloin selviää tarkemmin myös se, keitä missäkin kokouksessa tarvitaan ja keitä ei.

– Koko henkilöstö katsoo samaa kelloa, joka on kuin organisaation sydämenlyönnit. Syyt kaikkeen ennakoituun toimintaan, raportteihin ja kokouksiin ovat ilmeiset, mikä taas lisää motivaatiota. Kellosta löytyy myös viestintäsuunnitelman runko.