Imatra gjorde under med eget recept

Uppgifterna och arbetsfördelningen i staden genomgick en fullständig omvälvning på mindre än tio år. Beslutshierarkin blev i genomsnitt 43 procent lättare under fem år. Bara det har inneburit en ekonomisk anpassning på 2,3 miljoner euro på årsnivå.Teksti anfangi

Hur i all sin dar har dylika omställningar varit möjliga? Enligt stadsdirektör Kai Roslakka har det väsentliga varit att motivera omställningarna.  Förslagen grundade sig på noggranna beräkningar som backade upp argumenten. Beslutsfattarna hade också gott om tid att sätta sig in i förslagen och diskutera dem öppet.

– Vi har en bra och öppen stämning här och beslutsfattarna förstår förändringsbehovet i verksamhetskulturen. Hela den offentliga förvaltningen behöver ändras. Omställningen har krävt mod och lyhördhet att ändra verksamheten allt efter behov. Samtidigt har de politiska beslutsfattarna kunnat påverka på riktigt.

Enligt Roslakka hjälpte den konkreta och stora strukturomvandlingen på orten genomförandet av de nödvändiga omställningarna. Man behövde inte förklara problemen för beslutsfattarna och kommuninvånarna. Många beslutsfattare hade dessutom erfarenhet av de riktigt svåra åren i början av strukturomvandlingen.

– Tack vare storindustrin har staden haft en synnerligen stark näringsstruktur och ekonomin växte kraftigt långt in på 1960-talet. Men de senaste årtiondena har tusentals arbetstillfällen försvunnit inom träförädlingen och det märks i befolkningsutvecklingen. Det senaste bland problemen är förändringen i åldersstrukturen. Men den har man dessbättre kunnat förutse.

Uppgift enligt kompetens

Biträdande stadsdirektör Kaisa Heino är inne på samma linje med Roslakka. Hon ser Imatras framgång som ett resultat av att beslutsfattarna har vågat avstå från en gammaldags roll som förtroendevalda i kommunerna och tagit på sig en mer strategisk roll. De har börjat förnya kommunen med tanke på framtiden.

Omställningarna inleddes mellan 2012 och 2014 när avtalsstyrningsmodellen rustades. Då lades stödtjänster ut till bolag på landskapsnivå och kommunens egna verksamheter bolagiserades enligt beställar–utförarmodellen.

– Efter omställningen kommer den politiska ledningen att koncentrera sig på att besluta om beställningar och strategiska riktlinjer utan att befatta sig med det operativa. På idéplanet var det ett stort steg att vi lyckades separera beställaren och utföraren, säger Heino.

I och med omställningen fördelades alla uppgifter enligt kompetens, enligt Heino. Det har man fortsatt med sedan dess.

– Det är en stor kulturell förändring att öppet definiera den kompetens vi behöver i framtiden när befolkningen minskar och kommunens ekonomi är trängd.

Den nya praxisen tillämpades till exempel när skolstrukturen förnyades i slutet av 2010-talet. Då minskade antalet skolor från nio till tre.

– Vi gick noggrant igenom dem som kunde tänkas lämpa sig som direktörer för ett skolcentrum med en årsbudget på fem sex miljoner. Det att någon med framgång lett en liten skola betyder inte att personen skulle vara den mest lämpade att leda ett stort skolcentrum.

Häften av personalen till Eksote

Imatras social- och hälsovårdstjänster överfördes till samkommunen Eksote i början av 2016. Då övergick 800 personer till samkommunen. Därmed började hela organisationen omstruktureras.

– Många anställda hade delvis skött också social- och hälsovårdsuppgifter, men nu för den biten bort. I det här läget var vi tvungna att på allvar anpassa förvaltningen och stödtjänsterna till den nya, mindre organisationen, säger Kaisa Heino.

Man räknade ut att det dessutom fanns överlappningar för mer än 700 000 euro i Imatras organisation. Staden inledde samarbetsförhandlingar för att rensa bort dessa. Det var första gången vi måste säga upp personal. Vissa funktioner lades också ner.

– Inom social- och hälsovården fanns till exempel många som arbetade som bud, men den funktionen behövdes inte längre. Eksote behövde inte heller några bud, säger Heino.

Häften av personalen till Eksote

Imatras social- och hälsovårdstjänster överfördes till samkommunen Eksote i början av 2016. Då övergick 800 personer till samkommunen. Därmed började hela organisationen omstruktureras.

– Många anställda hade delvis skött också social- och hälsovårdsuppgifter, men nu för den biten bort. I det här läget var vi tvungna att på allvar anpassa förvaltningen och stödtjänsterna till den nya, mindre organisationen, säger Kaisa Heino.

Man räknade ut att det dessutom fanns överlappningar för mer än 700 000 euro i Imatras organisation. Staden inledde samarbetsförhandlingar för att rensa bort dessa. Det var första gången vi måste säga upp personal. Vissa funktioner lades också ner.

– Inom social- och hälsovården fanns till exempel många som arbetade som bud, men den funktionen behövdes inte längre. Eksote behövde inte heller några bud, säger Heino.

Ny förvaltning

Den största förändringen inom kommunorganisationen inleddes med upptäckten att kostnaderna för social- och hälsovården ökade hela tiden utan att inkomsterna ökade.

– Det här märkte vi mycket konkret under beredningen av budgeten för år 2020. Vi kom fram till att vi måste få upp effektiviteten i andra delar av verksamheten, säger Heino.

Lösningen var att platta ut förvaltningsorganisationen och förtäta verksamhetsmodellen. Den tidigare mycket hierarkiska ledningsorganisationen plattades ut genom att man slopade så gott som helt ansvarsområdesdirektörernas tjänster, säger personalchef Jouni Urpalainen. Man sade upp till exempel välfärdsdirektören och direktören för stadsutveckling.

Numera innehas det högsta ledningsansvaret i staden av två stadsdirektörer, som ansvarar för det organisatoriska ledarskapet. Allt som allt har vi cirka tio personer kvar i organisatorisk ställning. Under stadsdirektörerna har vi olika chefer, till exempel för undervisning, småbarnspedagogik och välfärdstjänster.

Enligt Kaisa Hieno har ledningsstrukturen luckrats upp på alla nivåer med totalt 43 procent sedan 2015.

– Vi har genomgått en verkligt radikal omläggning av ledningsstrukturen på alla nivåer. I den nya lättare organisationen är ordergången mer direkt och verkens ledning står betydligt närmare högsta ledningen. För organisationens strategiska ledning är det mycket effektivare att inte ha lång väg till gräsrotsnivån.

Nedskärningen i ledningsstrukturen har inneburit en ekonomisk anpassning på nästan 2,3 miljoner euro på årsnivå.

– Det motsvarar den effektiva intäkten av en halv procents ändring i skattesatsen, säger Heino.

Mest positiv respons

Har nedskärningarna i förvaltningen påverkat kommunens verksamhet? Har arbetsklimatet och personalens välmående blivit lidande?

I en utredning som den interna revisionen gjort är direktörernas respons till största delen positiv, enligt Kaisa Heino. Utredningen granskade bland annat genom intervjuer konsekvenserna av den uppluckrade ledningen.

– I och med den kortare ledningskedjan upplevs organisationen mer enhetlig och kontakten med ledningen upplevs mer direkt – precis som det var tänkt. Omställningen har haft positiv inverkan på chefsarbetet.

Det är klart att förändringarna märks i det dagliga arbetet.

– Resurserna är knappa. Och man får hela tiden vara på sin vakt så att det inte börjar synas i arbetets kvalitet. Man måste också mycket noggrant följa tidsanvändningen. Vi har inte längre tid för allt som vi kunde göra förut. Det blir till exempel ingen tid över för utvecklingsarbete. Som en extra börda dök coronaviruset upp ett år som redan utan det var fullt, säger Jouni Urpalainen.

Enligt Urpalainen har det nu i brytningsskedet märkts att ansvarsområdesdirektörerna fattas inom undervisningen, småbarnspedagogiken och idrotts- och motionstjänsterna.

– Att bygga om skolstrukturen hade varit en stor förändring under alla omständigheter, till exempel på grund av överföringen av många människor från mindre enheter till en gemensam. Här i förvaltningen är det mycket enklare att byta rum än att leda ett sådant planerings- och byggnadsprojekt under helt nya omständigheter.

Arbetstagarna: inga fler förändringar!

I arbetshälsoundersökningarna börja det märkas att arbetstagarna tröttnat på förändringar.

– Redan år 2019 fick vi responsen att förändringarna kommer så tätt så att man inte hinner ta dem till sig och att man fått nog av förändringar. Samtidigt har sjukfrånvaron totalt sett minskat med nästan 10 procent. Men det är oroväckande att det bland dem finns långa frånvaroperioder på grund av mentala problem. Visserligen kan ju dessa bero på annat än utbrändhet.

Urpalainen ger personalen ett stort tack.

– Även om vi naturligtvis haft olika åsikter så har vi på det hela taget en otroligt fin personal. Om man har känt sig tvungen att säga till så har man gjort det, men omställningarna har genomförts tillsammans ändå.

Kraven ändras hela tiden

Efter den nationella vårdreformen förväntas en ny våg av förändringar i Imatra.

– Den innebär en slutlig omfördelning av uppgifterna. Till följd av Eksote ändrades redan mycket men pengarna går än så länge via oss. I framtiden kommer verksamhetens volym i primärkommunerna att krympa och ekonomins resiliens inför plötsliga förändringar kommer att minska ytterligare, säger stadsdirektör Kai Roslakka.

Alla nu genomförda förändringar, till exempel överskridandet av gamla sektorgränser, har också varit förberedelser inför en situation då kommunen måste klara sig med mindre och anpassa sig till förändringar i verksamhetsbetingelserna.

Möjligheterna i framtiden påverkas dessutom av att befolkningen alltjämt minskar. Dock inte längre i samma takt.

– Trenden pekar på att invånarantalet snart kommer att stanna på en lite lägre nivå än idag. Befolkningspyramidens skevhet märktes i ett tidigt skede i den här regionen, men så kommer vi också att passera den tidigare här. Kommunens framgång beror också på hur turismen och valutakurserna utvecklas. Normala år får vi tusentals besökare över östgränsen.

Roslakka tror inte att det blir flera stora omställningar för personalen. Den normala personalomsättningen gör det möjligt att omvärdera uppgifter.

– Antalet kommer nog att minska åtminstone de närmaste åren. Det innebär att det fortfarande behövs anpassningar inom småbarnspedagogiken och undervisningstjänsterna. På skolsidan funderar man fortfarande på vad som är den hållbaraste strukturen. Jag tror att dubbel behörighet kommer att vara en fördel när timantalet i många ämnen inte går jämnt ut med undervisningsskyldigheten.Han betonar å ena sidan en långsiktig personalplanering och å andra sidan en kontinuerlig uppföljning av kompetensbehovet i hela organisationen.

Roslakka betonar å ena sidan en långsiktig personalplanering och å andra sidan en kontinuerlig uppföljning av kompetensbehovet i hela organisationen.

– Ingen kunde till exempel förutspå den snabba övergången till distansarbete. Vi behöver kompetens, men hurdan kompetens vi behöver och när är en stor fråga. Kraven ändras hela tiden.